Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla la práctica IM 1;

IM 1 – Desarrollo y evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

IM 1.1 – Reconocer las oportunidades de Inversión

Reconocer las oportunidades para la creación de valor que darán soporte a la estrategia de negocio para direccionar temas operacionales y de cumplimiento.

Cada oportunidad se debe clasificar con respecto a las categorías de inversión de la cartera.

Se deben clarificar los resultados esperados de negocio e identificar – a alto nivel – negocio, proceso, personas, tecnología y las iniciativas organizacionales necesarias para alcanzar los resultados esperados.

Estos requerimientos deben ser propiedad de los gerentes de negocio que actúan como sponsors de la oportunidad completa, incluyendo los proyectos de TI necesarios.

Qué se debe hacer

Tarea	Responsabilidad	Responsable Primario
Crear un entorno que fomenta y genera nuevas ideas y reconoce a sus campeones	CEO	CEO
Sugerir nuevas oportunidades	CEO	Gerentes de Negocio

Cómo Hacerlo

• Definir un proceso de negocio para solicitar y registrar nuevas ideas – si es posible, conectado al proceso de presupuesto para asegurarse un intervalo regular de tiempo. Se puede considerar formar equipos de innovación al nivel de ejecutivos senior que proactivamente fomentan y comprometen al negocio y las personas de TI para identificar nuevas oportunidades.
• Predefinir un template para asegurarse que las oportunidades se registran en un formato conocido, y que cubre un número mínimo de atributos tales como; alineación con la estrategia de negocio, beneficios esperados y riesgos de alto nivel esperados. Se debe fomentar el desarrollo de ideas que no están basadas en los costos, se deben basar en la métrica de negocio a la cual la idea impactará. Se debe poner énfasis en los “Qué” y “Porqué” en lugar de los “Cómo”. Hay que asegurarse que la terminología se mantiene de manera que sea reconocida por los ejecutivos.
• Asegurarse que la mezcla de inversiones objetivo está clara para que esas oportunidades puedan identificarse en el dominio apropiado.
• Comunicar la importancia de la generación de ideas a los empleados, incluyendo el canal que deberán utilizar para contribuir con sus ideas. Clarificar la intención estratégica y la mezcla óptima de inversión para permitir que las personas piensen fuera de lo común pero mantengan el foco en la estrategia y el valor.
• Asegurarse que las ideas reciben una retroalimentación oportuna y constructiva.
• Crear un entorno donde, por ejemplo, se reserven horas dedicadas al pensamiento fuera de lo común y sesiones de torbellino de ideas.

Algunas técnicas y herramientas típicas que se pueden utilizar;

• Reuniones de torbellino de ideas
• Presentación de ideas por empelados en la intranet
• Utilización de la cadena de Valor y las fuerzas competitivas de Michael Porter
• Análisis FODA
• Seguimiento de tendencias de tecnología
• Sistemas de recompensas
• Mapas conceptuales
• Mapas de estrategia de Kaplan y Norton

Qué Hacer

Tarea	Responsabilidad	Responsable Primario
Categorizar y priorizar las oportunidades de acuerdo a las categoría de inversiones de la cartera. Clarificar los resultados esperados. Identificar los impactos en negocio, personas, procesos, tecnología e iniciativas en la organización.	Gerentes de Negocio	Gerente de Negocio Se puede pensar en la creación de  una Oficina de Gestión de Valor
Determinar cuáles son las oportunidades que se pueden seguir o examinar con mayor detalle, identificar y asignar un sponsor de negocio para cada oportunidad a seguir.	Gerentes de Negocio	Gerentes de Negocio

Cómo Hacerlo

• Invitar a quién presenta la idea detrás de la oportunidad a brindar mayores detalles.
• Basado en estos detalles, refinar los beneficios esperados, riesgos y costos para la organización, tecnología, procesos, personas y negocio.
• Categorizar las nuevas oportunidades identificadas dentro de la mezcla de la cartera de inversión (prácticas de Val IT 2.0 VG3 y PM1).
• Realizar un estimado de alto nivel de costo, beneficio y riesgo para cada categoría.
• Consultar al CIO y al comité de inversiones acerca de los riesgos de la oportunidad.
• Analizar la sinergia entre unidades de negocio.
• Seleccionar las oportunidades para profundizar.
• Basado en los estimados de costo, beneficio y riesgo, encontrar un sponsor de negocio y verificar la propiedad para continuar con la oportunidad.
• Proveer retroalimentación del estado de las ideas.

Algunas técnicas y herramientas típicas que se pueden utilizar;

• Técnicas de entrevistas
• Sesiones de trabajo en equipo
• Gráfico de ubicación de costo, beneficio y riesgo
• Registro de costo, beneficio y riesgo

IM 1.2 – Desarrollo del programa inicial

Desarrollar el programa inicial del concepto de caso de negocio para describir los beneficios de negocio a los que contribuirá el programa potencial, la naturaleza de su contribución y como se medirá esa contribución.

Estimar los beneficios de alto nivel, financieros y no financieros, y los gastos para todo el ciclo de vida económico del programa.

Se deben mencionar todos los supuestos e identificar los riesgos claves junto a sus impactos probables y sus acciones de mitigación.

Qué Hacer

Tarea	Responsabilidad	Responsable Primario
Describir los resultados de negocio, la naturaleza de la contribución y cómo se medirá.	Sponsor de Negocio	Gerente de Negocio
Estimar los beneficios de alto nivel – financieros y no financieros – y los costos para el ciclo de vida económico completo.	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa
Documentar cualquier supuesto e identificar los riesgos claves, impacto potencial y las acciones de mitigación	Sponsor de Negocio	Gerente de Negocio
Documentar el programa inicial con la información obtenida	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa

Cómo Hacerlo

• Asegurar la disponibilidad de recursos y su responsabilidad con el desarrollo del programa
• Definir el borrador inicial comenzando con la definición del contexto de la oportunidad seleccionada, incluyendo una visión rápida de los proyectos de negocio y de TI necesarios para la ejecución del programa.
• Identificar los interesados potenciales para ejecutar el programa.
• Documentar los supuestos, los prerrequisitos y los factores críticos de éxito.
• Definir para cada beneficio identificado, sus supuestos y riesgos.
• Definir el conjunto de métricas que permitirán medir los resultados esperados.

Algunas técnicas y herramientas típicas que se pueden utilizar;

• Técnicas de entrevistas.
• Sesiones de trabajo.
• Metodología de Balanced Scorecard.
• Técnicas de gestión de riesgos.

IM 1.3 – Evaluar el programa inicial

Realizar un análisis inicial del programa mirando la alineación estratégica; los beneficios, financieros y no financieros, los gastos requeridos y como serán contenidos, los riesgos y como se adecua a la cartera total de inversiones.

Determinar si el programa tiene suficiente potencial que justifica continuar a una definición completa y su evaluación.

Si la decisión es proceder, los aspectos técnicos del programa deben ser aprobados por el CO y el sponsor de negocio debe aprobar el programa en general.

Qué Hacer

Tarea	Responsabilidad	Responsable Primario
Revisar y evaluar el programa inicial	Sponsor de Negocio	Gerente de Negocio
Determinar si el programa debe continuar al proceso de definición y evaluación de un programa completo	Sponsor de Negocio	Gerente de Negocio

Cómo Hacerlo

• Revisar el programa inicial con el sponsor de negocio, el gerente de negocio para validar los beneficios, los costos, riesgos y gastos del programa individual.
• Si es necesario, realizar los ajustes necesarios.
• Obtener las aprobaciones necesarias del CIO de los aspectos técnicos del programa.
• Obtener la aprobación del sponsor de negocio sobre el concepto total del programa.
• Revisar la posición del programa en la mezcla de cartera seleccionada.
• Revisar el análisis de costo, beneficios y riesgos de los programas candidatos por cada categoría de inversión.
• Confirma el programa seleccionado
• Enviar el programa seleccionado a la oficina de valor o de gestión de proyectos.
• Si el programa no tiene el potencial suficiente, documentar los antecedentes y las lecciones aprendidas.

En entradas posteriores continuaremos analizando las prácticas de Val IT 2.0 para la construcción del caso de negocio

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