ICG LATAM – Empresa y Servicios


 

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Gobierno de Tecnología – Asociación para el valor en el universo digital, un llamado a la acción – por John Thorp


Partnering for Value in the Digital Universe – a Call to Action, John Thorp, 02 de abril 2014

La Tecnología en sí misma es sólo un costo – es la forma en que la empresa usa la tecnología y gestiona el cambio que la tecnología posibilita y da forma, lo que determina si contribuye al valor del negocio. Durante las últimas décadas, la forma en que usamos la tecnología – y quién la utiliza, ha cambiado drásticamente. Sin embargo, una cosa que no ha cambiado es el cuestionamiento continuo del valor recibido de nuestras inversiones que implican tecnología. A medida que nos adentramos en un universo cada vez más digital, nunca ha habido un momento más crítico para abordar esta cuestión.

Como ya he comentado en una entrada anterior “La economía digital y la parálisis del valor de TI“, mientras las juntas directivas, los ejecutivos de negocios y gerentes de líneas de negocio sigan considerando esto como un problema de la tecnología, y no acepten la responsabilidad y la rendición de cuentas adecuada, y el CIO y la función de TI, entienda que su responsabilidad y rendición de cuentas termina con la entrega de la capacidad de la tecnología, o no están dispuestos a “dejarla ir”, muchas veces porque no tienen confianza en los gerentes de la línea de negocio para hacer el trabajo, vamos a seguir estando muy lejos de alcanzar el pleno potencial del universo digital.

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Gestión de TI – 8 errores de TI, lecciones de los CIO


En una buena iniciativa, InformationWeek le ha pedido a los CIO que compartan algunos errores cometidos en la gestión de los equipos de TI y lo reflejaron en el artículo;

8 IT Mistakes: Must-Have Lessons From Top CIOs, By Chris Murphy 

Perdona los eufemismos. Los grandes equipos reconocen los errores y mejoran.
Las mejores empresas, miran sus errores de TI directamente. No los rodean. No les cambia el nombre a “momentos de enseñanza” o “temas“. Ellos no juegan juegos de autoría. Ponen al descubierto sus errores para que sus equipos puedan mejorar.
Hablan de sus errores de la manera como el CIO de CenterPoint Properties, Scott Zimmerman describe a su equipo de desarrollo de la primera aplicación móvil. “Tuvimos que refactorizar porque nuestros egos nos hizo olvidar la regla de oro del desarrollo de software: Siempre la participación de los usuarios.”
Los errores están en el centro de cualquier innovación tecnológica empresarial – balancease para grandes ganancias, a veces fallamos, aprendemos y mejoramos.
Hemos adoptado esta idea como parte de InformationWeek 500 de este año pidiendo a cada equipo de TI compartir su error más grande de este año. No todo el mundo se siente cómodo discutiendo públicamente – la herida es demasiado reciente para algunos, y muchos todavía están trabajando en la revisión. Lo que sigue son ejemplos del mundo real de los equipos de TI que están dispuestos a compartir.
La lista de errores;

El negocio debe ser un socio en la transformación de TI – por Steve Romero


The Business Must Be a Partner in the IT Transformation, publicado por Steve Romero, el de 18 de enero 2012

En mi última entrada de blog, describí la necesidad para que el negocio asuma un rol principal y de un paso al frente en el gobierno de la tecnología de la información para asegurar la continua y exitosa “evolución” de TI. He señalado cómo el abandono del gobierno de TI por el negocio, ha contribuido enormemente a la incapacidad de TI para evolucionar de forma natural y adecuada en respuesta a las necesidades empresariales en constante cambio. Las empresas que fallan en el gobierno de las decisiones de tecnología de la información, fomentan el “nosotros y ellos”, la relación que provoca una división entre sus organizaciones de TI y sus contrapartes de negocio. Esta división debe ser abordada periódicamente, y cada vez que la brecha es demasiado grande para que TI pueda servir con éxito al negocio. En línea con la transformación del negocio posibilitada por TI, TI debe ser constantemente “transformada”.

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IT Radicalmente Simple


El título de esta entrada lo he tomado de un artículo de Harvard Business Review que describe un caso de éxito de transformación de sistemas bancarios en Japón.

Esta es una entrada donde se muestran dos ejemplos de proyectos de IT, un fracaso (truncamiento de cheques en Canadá) y un éxito (transformación de capacidades de sistemas en Japón).

Cuando leí la noticia de Canadá dije, otra vez más de los mismo, en el mundo hay montones de experiencias de sistemas de truncamiento de cheques funcionado (lo tiene Argentina desde hace unos cuantos años) y la gente de Canadá quiso inventar la rueda.

La noticia no deja muy claro si los problemas fueron de tecnología o de procesos pero, si deja claro que se cumplió la ley de desarrollo de sistemas que pregona Don Peppers (gurú del marketing uno a uno);

“No importa lo que te prometan, saldrá el doble, tardará el doble y tendrá la mitad de las funciones”

En el caso de Canadá, ni siquiera lograron cumplir la ley.

Pero en el artículo de HBR, se comenta un caso exitoso de transformación de capacidades y procesos de un banco japonés que para mí muestra claramente algunos factores de éxito;

  1. A partir de la transformación del negocio, se necesitaron transformar las capacidades de IT.
  2. Se logro solo porque se trabajo en conjunto (CEO – CIO – Unidades de Negocio), no porque se alineó IT con el negocio.
  3. Las restricciones de fondos y la visión del CEO fueron fundamentales para guiar el proceso.
  4. El trabajo del CEO junto al CIO ofrecieron una clara visión de adonde ir.
  5. El equipo de trabajo del CIO ya era conocido por él y tenía un fuerte liderazgo sobre este equipo.
  6. Clara interpretación del escenario competitivo del banco.
  7. Transformaron las capacidades sin modificar los hábitos de trabajo iniciales y dejaron que se modifiquen a partir de la utilización de las nuevas funcionalidades.
  8. Utilizaron soluciones tecnológicas sencillas y baratas.
  9. El foco fue como se utiliza la tecnología y no la tecnología en si misma.

Comparando ambos casos, resulta muy claro dónde y porque motivos una organización de IT pudo demostrar el valor de IT y otra no logró ni siquiera poder implementar el sistema.

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Como IT construye marcas empresarias


Estuve leyendo una entrada en el blog de Chris Murphy de InformationWeek acerca del papel de la Tecnología de la Información en la construcción de las marcas empresariales y, aparte de compartir las expresiones de Chris, me pareció una buena nota para compartir.

Cuando uno de los consultores de las principales marcas de Nueva York, comenta sobre el papel de la tecnología en la construcción de marcas empresariales dice:

“El CIO es un agente de cambio tan importante como el director de Marketing”.

Eso es Andy Bateman, director general de Interbrand Nueva York. Interbrand es la compañía que durante 10 años ha clasificado las marcas más valiosas del mundo.

Bateman hizo tres observaciones sobre lo que impulsa el valor de una marca: la confianza, la tecnología y el largo plazo. Tomemos esto por un momento. Bateman pone a la tecnología  junto a la confianza del cliente y la inversión a largo plazo de la marca. He aquí cómo lo fundamentó.

La Tecnología es tan importante, reconoce Bateman, en parte porque se trata de cómo las empresas construyen confianza en la actualidad. La confianza en las empresas se ha erosionado, ya sea en bancos o los fabricantes de automóviles en quiebra. Dice Bateman:

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De Information Technology (IT) a Business Technology (BT)


Nuevamente una columna de George Colony, CEO de Forrester Research, que durante 30 años ha estado asesorando a los CEO sobre el impacto de la tecnología en los negocios. Esta vez hablando sobre la transformación de IT (Information Technology) a  BT (Business Technology).

Para producir este cambio propuesto por Colony, la implantación de los procesos y prácticas de Val IT puede ser una forma de encarar la transformación y tener mayor certidumbre en el proceso.

A continuación los comentarios de Colony;

Durante los últimos cuatro años, he estado predicando el evangelio de la conversión de tecnólogos de la información a gente de negocios. Yo llamo a este concepto “pasar de la tecnología de la información a la tecnología de negocios – o BT”.

En su núcleo, BT se define como la medición del uso de la tecnología con las cifras de negocio, en lugar de las métricas de tecnología. El mensaje es para IT, para medirse a sí misma utilizando métricas de negocios que son importantes para el COO, CEO y el consejo de administración, en lugar de evaluar su éxito con un criterio de tecnología tales como; la disponibilidad de la red o el tiempo de actividad del servidor.

No es el tiempo medio entre fallas o los tiempos de respuesta del servidor lo que importa. Si cambia una palabra, de tecnología de la información a tecnología de negocios, empieza a cambiar la forma en que la gente de IT trabaja y su manera de pensar acerca de sus puestos de trabajo.
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The Information Paradox – por John Thorp


El gasto en IT es la mayor inversión de capital para la mayoría de las empresas, que van desde mejoras en la productividad a todos los aspectos de transformación empresarial. Una creencia muy extendida es que el aumento de la inversión en IT es siempre deseable. Sin embargo, los beneficios empresariales reales alcanzados por el aumento de la inversión en IT son difíciles de identificar y medir y, a veces parece imposible de probar una “Information Paradox” que a menudo preocupa a los ejecutivos cuando se enfrentan al reto de justificar el gasto en IT.

Obtener más valor

Originalmente publicado en 1998 y revisado en 2003, “The Information Paradox”, que ha ganado el reconocimiento mundial en la última década, le ayudará a entender cómo obtener más valor de sus inversiones en IT. Explorar las cuestiones críticas de la gestión de tecnología de la información que tienen un impacto en línea final del negocio. Descubra los métodos, herramientas y técnicas para la combinación efectiva de la información de negocios y tecnología. Mejorar sus probabilidades de éxito en la gestión de los cambios posibilitados por IT en su organización.

Escrito por John Thorp y un equipo de consultores profesionales de Fujitsu IT, The Information Paradox presenta un marco único, testeado por clientes llamado el “Enfoque Realización de Beneficios”.
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ERP – No se puede vivir con ellos – No se puede vivir sin Ellos! – Por John Thorp


Un artículo de CIO.com y un blog, los dos por Thomas Wailgum, me llamó la atención esta semana. La primera, Por qué los ERP sigue siendo tan duros, y el segundo, El proyecto ERP de las Naciones Unidas: ¿SAP es la opción correcta?. Ambos me hicieron reflexionar sobre los ERP – en muchas organizaciones, ya en sí mismos las aplicaciones legacy.

El primer artículo comienza diciendo que: “Después de casi cuatro décadas, miles de millones de dólares y algunos fracasos espectaculares, los grandes ERP se han convertido en el software que las empresas no pueden vivir sin ellos – y el software que aún causa mayor angustia.” Curiosamente, cuando escribimos The Information Paradox, las principales inversiones en IT en ese momento eran en ERP, y es donde la mayoría de los problemas residen. Parece que no ha cambiado mucho. El artículo sigue con una serie de puntos:
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Mejores Prácticas – Enemigas de las Buenas Prácticas – Por John Thorp


El último blog de Susan Cramm, ¿por qué ignoramos “Las mejores prácticas”? ha estimulado un debate interesante sobre lo que realmente es la cuestión de los 64.000 dólares (en realidad, mucho más en estos días!) – ¿Por qué a menudo ignoramos lo que “salta a la vista” y no hacemos lo que sabemos que es lo correcto para hacer? Yo presenté aspectos de esta cuestión en un blog reciente, The Knowing-Doing Gap que se refiere al libro del mismo nombre de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton. En el libro, dicen “… muchos gerentes saben mucho sobre el desempeño organizacional, y el trabajan muy duro, pero están atrapados en las empresas que hacen tantas cosas que saben que socavan el rendimiento.” Ellos encontraron que “… hay más y más libros y artículos, más y más seminarios y programas de entrenamiento, y cada vez más conocimiento que, si bien válidos, a menudo tienen poco o ningún impacto en lo que los gerentes hacen actualmente.”

Sin embargo, yo no quiero entrar más en detalle aquí de The Knowing-Doing Gap – lo que el blog y los comentarios asociados me hicieron reflexionar fue el término “mejores prácticas” – un término que no me gusta y evito por una serie de razones:
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