Hablando del Valor de las Inversiones en TI y las aplicaciones ERP


Gráfico disponible en EvaluandoERP.com

Hace mucho tiempo que vengo escribiendo – siguiendo mucho a John Thorp – acerca del Valor de las Inversiones en TI y como en lugar de gestionar presupuestos, debemos utilizar los casos de negocio de las inversiones posibilitadas por TI como un documento vivo que nos permite;

  1. Determinar el valor individual del programa de cambio y el valor en el conjunto de programas de la empresa.
  2. Asignar las responsabilidades correctamente y que cada uno de los interesados las acepte.
  3. Verificar el cumplimiento de los beneficios esperados del proyecto para determinar si se sigue invirtiendo o se deja de invertir en el programa.

Y también hace tiempo que vengo escribiendo del valor de las aplicaciones ERP y también lo han hecho John Thorp y Arun Gupta.

Pues bien, parece que en uno de los ítems de mayor consumo del efectivo de las empresas en los presupuestos de TI, la implantación de los enlatados conocidos con el nombre genérico de ERP, nada de lo dicho anteriormente se cumple y tienen un horroroso historial de no cumplir con los beneficios prometidos en el 50% de los casos. No es la primera vez que se publican estos números y lo llamativo es que llevamos más de 10-15 años instalando estas soluciones.

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Un momento para reconsiderar el valor de TI en Kodak – por Robert Plant


El caso de Kodak es realmente un buen caso de estudio de la miopía de los ejecutivos de una organización. En este caso Robert Plant lo utiliza como un ejemplo de la necesidad de revisar en todas las organizaciones las actividades que se consideran principales y cuales secundarias. Ya estarán cansados de leerme cuando digo que no hay sector industrial que no esté impactado profundamente por la Tecnología, y que como CIO debemos revisar nuestra cadena de valor y la de nuestro sector para ver cómo nos puede afectar TI a los negocios actuales y futuros. Como dice Robert al final de la entrada de blog;

Hoy, debido al impacto de TI, tenemos que pensar dos veces que consideramos actividad principal y que consideramos actividad secundaria o no esencial

Tengo una solo consideración acerca de lo escrito por Robert, si bien CISCO es un gigante, hace 20 años que su plantel ejecutivo destruye valor en la organización, esto se traduce en que si bien CISCO crece y tiene importantes cuotas de mercado con sus productos, el valor de la compañía se reduce año a año, curioso que aún mantengan el mismo CEO.

Traducción de la entrada de blog de Robert Plant en HBR Blog Network; A Kodak Moment to Reconsider the Value of IT

Con Kodak haciendo equilibrio en el precipicio, un clásico estudio de caso sobre la compañía ofrece importantes lecciones que todavía resuenan 20 años después de que fue escrito. Lynda M. Applegate y Ramiro Montealegre “Eastman Kodak Co.,” como cualquier persona que ha enseñado el caso conoce bien, es eficaz para estimular a los estudiantes para debatir sobre el valor de TI como una actividad principal o una no esencial. Ayuda a los estudiantes a ver que Kodak no comprendió o no invirtió en las tecnologías digitales que iban a barrer a su negocio, una falla que suele atribuirse a la miopía del ejecutivo de turno. Pero hay una cuestión importante que los estudiantes suelen pasar por alto al estudiar este caso: ¿Dónde estaba la voz del grupo de TI?

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Val IT 2.0 – El Modelo de Madurez del Caso de Negocio


Es muy importante comprender el estado actual de la empresa en la aplicación del proceso del caso de negocio para las inversiones posibilitadas por TI y cuál es el estado futuro deseado. Una técnica que puede utilizarse para determinar estos estados es el modelo de madurez como se muestra en la figura.

Completar esta revisión para determinar el grado de madurez, requiere respuestas de los involucrados clave dentro de las funciones de Negocios y de TI. Deben ser los que están directamente involucrados en el proceso de propiedad, desarrollo, evaluación, gestión y administración de los casos de negocio.

Esta rápida revisión provee a la organización y sus interesados con una visión inicial de;

  • El estado actual de entendimiento, comprensión y compromiso con el proceso del caso de negocio
  • Los baches entre estas actitudes y prácticas para alcanzar el estado futuro

Una vez que se ha alcanzado el acuerdo acerca del estado actual y del estado futuro, el modelo de madurez de la figura indica que procesos y prácticas de Val IT 2.0 necesitan ser implementadas en la organización y que plan de tareas se necesita para construir esas habilidades.

Aplicación de Prácticas de Val IT 2.0 al modelo de Madurez

La aplicación progresiva de las prácticas probadas del proceso Gestión de Inversiones (IM) de Val IT, nos permitirán ir accediendo a un mayor nivel de madurez de acuerdo a la siguiente tabla;

Aplicación de Prácticas de Val IT 2.0 al modelo de Madurez

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

IM 1.1

IM 1.2

IM 2.1

IM 3.1

IM 4.1

IM 4.2

IM 4.3

IM 5.1

IM 5.2

IM 5.3

IM 8.1

 

En la siguiente tabla podemos observar para cada nivel de madurez, los aspectos de Claridad de los beneficios, foco, alcance, responsabilidad, uso, valor, riesgo, aspectos positivos y negativos de cada uno de los niveles de madurez. Para mayor simplicidad de la tabla, eliminaremos la mención al nivel de madurez 0 – Inexistente ya que este nivel significa la falta de utilización de caso de negocio.

 

1
Inicial/Ad Hoc

2

Repetitivo pero intuitivo

3

Definido

 

Foco en costos de TI

Algún grado de compromiso con el negocio y foco en costos de TI

Gestión de Programas de inversión

Claridad de los beneficios

Sentencias de los resultados a entregar con métricas limitadas principalmente financieras

Mayor especificación de los beneficios con métricas financieras

Descripción de todos los resultados a entregar y beneficios completos. Métricas financieras y uso limitado de resultados parciales

Foco

Costos de TI

Costos de TI y alguna consideración del valor financiero y riesgo

Costo de IT y algunos de negocio

Alcance

Gasto inicial

Gasto inicial y costos de mantenimiento

Gasto inicial y costos de mantenimiento para un periodo determinado

Responsabilidad

Desarrollo y dueño TI.

Poca participación del negocio

Desarrollo y dueño TI.

Participación del negocio sin roles y responsabilidades claras

El negocio y TI tienen responsabilidades claras para el desarrollo y la aprobación del caso

Uso

Descripción individual

Descripción y selección individual

Selección y gestión limitada

Valor de este nivel

Provee información para gestionar el alcance de TI y los costos iniciales de la inversión

Provee alguna información de beneficios para posibilitar aseguramiento del valor de negocios

Toma de decisión con alcance completo de costos, compromiso del negocio y entendimiento de los cambios en el negocio el valor

Riesgo de este nivel

Decisiones solo basadas en costos sin considerar valor de negocio

Decisiones con un entendimiento parcial del valor de negocio

Decisiones basadas en información estática de costo y valor solo para aprobación

Positivo de este nivel

Comprender los costos de TI

Algunas perspectivas de valor de negocio

Compromiso y aceptación del negocio de la responsabilidad

Negativo de este nivel

Decisiones solo de TI

Autorizaciones solo de costos de TI

Foco limitado en métricas financieras con ausencia de la comprensión de éxito

 

4

Gestionado y Medible

5

Optimizado

 

Responsabilidad y valor

Dinámico a través del ciclo de vida económico completo

Claridad de los beneficios

Todos los resultados descriptos, con métricas financieras y algún no-financiero.

Algunas contribuciones de resultados intermedios.

Descripción de todos los resultados y métricas. Comprensión completa de la contribución de resultados intermedios y finales.

Foco

Valor incluyendo alineamiento estratégico, costo total (negocio y TI) y ajuste para beneficios y riesgos

Valor. El caso de negocio se trata como un documento vivo y se lo ajusta de acuerdo a los cambios

Alcance

Gasto inicial y costos de mantenimiento para un periodo determinado para diferentes tipos de inversiones

Costo total y valor a través del ciclo de vida económico completo

Responsabilidad

Clara responsabilidad por los resultados.

TI tiene una clara responsabilidad por la entrega de la tecnología

El negocio es quién desarrolla y tiene la propiedad en asociación con TI.

Responsabilidades aceptadas en todo el ciclo de vida económico completo.

Uso

Selección y gestión

Selección y gestión en el ciclo de vida económico completo

Valor de este nivel

Toma de decisión y procesos de revisión con costos, riesgos, cambios y aspectos de valor

Identificar valor no entregado y recolocación de fondos de los programas que no generan más valor hacia aquellos que aún lo hacen

Riesgo de este nivel

Capacidad limitada para responder a los cambios en la entrega de valor durante el ciclo de vida. Se pueden perder oportunidades de corrección y optimización de costo y valor

 

Positivo de este nivel

Entendimiento completo de los costos/riesgos/valor de los programas

Permite;

  • Gestionar alcance
  • Gestionar realización de beneficios
  • Negocio y TI en la misma sintonía

Entendimiento completo de los costos/riesgos/valor de los programas en forma dinámica en el ciclo de vida económico completo

Permite;

• Gestionar alcance y tomar decisiones

• Gestionar la realización de beneficios en todo el ciclo de vida

•    Negocio y TI en la misma sintonía en todo el ciclo de vida

Negativo de este nivel

Capacidad limitada para cambiar la mezcla de la cartera o prioridades como producto de no tener información actualizada

 

 

Fuente: ITGI Val IT 2.0 The Business Case Guide

Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Final


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle las prácticas IM 5 – Desarrollar el caso de Negocio en detalle e IM 8 – Actualizar el caso de negocio;

IM 5 – Desarrollar el caso de negocio candidato en detalle

IM 5.1 – Desarrollar el caso de negocio candidato en detalle

Prepara un caso de negocio comprensible y completo para el programa candidato. El caso de negocio debe incluir un resumen ejecutivo, un descripción del propósito del programa, los objetivos, el enfoque y el alcance, las dependencias del programa, los riesgos y los hitos, los cambios organizacionales, un aseguramiento relativo del valor y un plan de programa.

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Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Parte 3


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle la práctica IM 4;

IM 4 – Desarrollo de los costos y beneficios del ciclo de vida completo

IM 4.1 – Identificar los costos y beneficios del ciclo de vida completo

Prepara un presupuesto del programa que refleje los costos económicos del ciclo de vida completo y los beneficios económicos y no económicos asociados.

Qué se debe hacer

Tarea Responsabilidad Responsable Primario
Preparar el presupuesto del programa Sponsor de Negocio Gerente de Programa

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Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle – Parte 2


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle las prácticas IM 2 e IM 3;

IM 2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación

IM 2.1 – Desarrollar un claro y completo entendimiento del programa candidato

Utilizando métodos y técnicas apropiadas, involucrar a todos los interesados, para desarrollar y documentar un entendimiento compartido de los resultados de negocio esperados (intermedios y resultados finales) del programa candidato, como será medido, y el alcance total de las iniciativas necesarias para obtener los resultados esperados.

Las iniciativas deben incluir todos los cambios requeridos a la naturaleza de los negocios de la empresa, los procesos de negocios, las habilidades y competencias de las personas, las tecnologías que lo permiten y la estructura organizacional.

Se debe identificar la naturaleza de contribución de cada iniciativa, como se medirá esa contribución, y los supuestos claves.

Identificar las métricas relevantes o indicadores similares y monitorear la valides de los supuestos.

Identificar y cuando es posible mitigar los riesgos relevantes para la culminación con éxito de las iniciativas individuales y la obtención de los resultados buscados.

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Val IT 2.0 – El caso de negocio en detalle


Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla la práctica IM 1;

IM 1 – Desarrollo y evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

IM 1.1 – Reconocer las oportunidades de Inversión

Reconocer las oportunidades para la creación de valor que darán soporte a la estrategia de negocio para direccionar temas operacionales y de cumplimiento.

Cada oportunidad se debe clasificar con respecto a las categorías de inversión de la cartera.

Se deben clarificar los resultados esperados de negocio e identificar – a alto nivel – negocio, proceso, personas, tecnología y las iniciativas organizacionales necesarias para alcanzar los resultados esperados.

Estos requerimientos deben ser propiedad de los gerentes de negocio que actúan como sponsors de la oportunidad completa, incluyendo los proyectos de TI necesarios.

Qué se debe hacer Sigue leyendo

Val IT 2.0 – Mejorando el proceso del caso de negocio


El desarrollo de un caso de negocio en Val IT 2.0, está descripto en 6 procesos del marco de trabajo bajo el dominio de Gestión de Inversiones (IM) y son;

IM1 – Desarrollo y evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

  • IM 1.1 – Reconocer la oportunidad de inversión
  • IM 1.2 – Desarrollo del programa inicial del concepto del caso de negocio
  • IM 1.3 – Evaluación del programa inicial del concepto del caso de negocio

IM 2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación

  • IM 2.1 – Desarrollar una comprensión clara y completa del programa candidato
  • IM 2.1 – Ejecutar un análisis de las alternativas

IM 3 – Desarrollar el plan del programa

  • IM 3.1 – Desarrollar el plan de programa

IM 4 – Desarrollar los costos y beneficios del ciclo de vida completo

  • IM 4.1 – Identificar los costos y beneficios
  • IM 4.2 – Desarrollar un plan de realización de beneficios
  • IM 4.3 – Ejecutar las revisiones apropiadas y obtener la aprobación

IM 5 – Desarrollar el caso de negocio detallado del programa candidato

  • IM 5.1 – Desarrollar el caso de negocio detallado
  • IM 5.2 – Asignar responsabilidades y propiedades claras
  • IM 5.3 – Ejecutar las revisiones apropiadas y obtener aprobación

IM 8 – Actualizar el caso de negocio

  • IM 8.1 Actualizar el caso de negocio

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Val IT 2.0 – El desarrollo del Caso de Negocio


El ciclo completo del desarrollo y mantenimiento del caso de negocio, está totalmente explicado en el dominio de Val IT Gestión de Inversiones (IM), los procesos involucrados son:

  • IM1 – Desarrollar y evaluar un programa inicial del concepto del caso de negocio
  • IM2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación
  • IM3 – Desarrollar el plan del programa
  • IM4 – Desarrollar los costos y beneficios del ciclo de vida completo
  • IM5 – Desarrollar el caso de negocio detallado del programa candidato
  • IM8 – Actualizar el caso de negocio

Hay que destacar que estos procesos están presentados en una forma estructurada y secuencial. En la práctica, muchas de estas actividades se pueden organizar en paralelo o en la forma que resulte mejor para la estructura y cultura de la organización.

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Val IT 2.0 – El Caso de Negocio como una herramienta operacional


En muchas organizaciones hoy en día, el caso de negocio es visto como un demonio necesario o una carga burocrática que se debe pasar para obtener los recursos financieros y otros recursos necesarios. El foco se pone en el proyecto y los costos de la tecnología, con una pequeña discusión de los beneficios y/o cambios que se deben realizar en el negocio, para crear o sostener valor por el uso de la tecnología. Los casos de negocio muchas veces son tratados como documentos de una sola vez que, raramente son mirados nuevamente una vez que se obtuvieron los recursos.

Este enfoque hacia los casos de negocio puede ocasionar problemas una vez que arrancamos. Un caso de negocio bien desarrollado e inteligente para un programa de cambio, es actualmente una de las herramientas de mayor valor con que se cuenta para la gestión – la calidad del caso de negocio y los procesos involucrados en su creación y su utilización a través de todo el ciclo de vida de una inversión, tiene un impacto enorme en la creación y el sostenimiento del valor. Este describe una jornada propuesta desde las ideas iniciales hasta la realización de los resultados esperados.

El caso de negocios no es un documento de única vez y estático, es una herramienta operacional que debe ser continuamente actualizado para reflejar la realidad, para proveer las bases para una toma de decisiones informada – no solo el compromiso inicial de los recursos, sino que la gestión de la inversión a través de su ciclo de vida económico. Al hacerlo así, el caso de negocio debe incluir respuestas a las siguientes preguntas – respuestas basadas en información enfocada en el negocio, relevante, actual y precisa.

¿Estamos haciendo lo correcto? – ¡Qué se propone? ¿Para qué resultados de Negocio? ¿Cómo contribuyen los proyectos dentro de los programas?

¿Lo estamos haciendo correctamente? ¿Cómo se realizará? ¿Qué se está haciendo para asegurarnos que encajará con las capacidades actuales y futuras?

¿Lo estamos logrando bien? ¿Cuál es el plan de trabajo? ¿Qué recursos y fondos son necesarios?

¿Estamos obteniendo los beneficios? ¿Cuál es el valor del programa? ¿Cómo se entregaran y realizaran los beneficios?

Desarrollo de un caso de Negocio

El caso de negocio debe desarrollarse desde una perspectiva estratégica – desde arriba hacia abajo – comenzando con un claro entendimiento de los resultados de negocio esperados, el alcance completo del esfuerzo requerido para alcanzar esos resultados, los roles y responsabilidades principales, y detalles de las hitos y tareas críticas.

Se deben identificar recursos para cada uno de los 3 flujos de tareas que impulsan los resultados (ver figura) debajo. Estos flujos de tareas incluyen la entrega de:

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