El estudio de 2006 de Cranfield University School of Management [1] encontró que mientras el 96% de los encuestados desarrollan casos de negocio para la mayoría de las inversiones de IT, 69% no está satisfecho con la efectividad de esa práctica. Específicamente, encontraron que mientras el 96% de los encuestados indicaron que es requerido un caso de negocio para las inversiones de IT;

• 69% no está satisfecho con el proceso de desarrollo del caso de negocio;
• 68% no está satisfecho con la identificación y estructura de los beneficios;
• 81% no está satisfecho con la evaluación y revisión de resultados; y
• 38% admitió que los beneficios reclamados fueron exagerados para conseguir el negocio

Stephen Jenner, descrito por John Suffolk (CIO  del gobierno de  UK)  como el “rotweiller de la gestión de beneficios”, es mencionado en la edición de Junio de CIPFA’s en Preguntas Pinpoint » ¿Porqué se produce esto, si el racional de los programas y proyectos es la realización de beneficios, estos son tan pobremente articulados en los casos de negocio y, entonces pocos proyectos son capaces de demostrar esos beneficios en la práctica?  Su respuesta .. – «no es percibido como el interés de nadie“. Desafortunadamente, esto es una triste verdad!  Soportando la investigación de Cranfield mencionada, Stephen menciona a Bent Flyvbjerg – ahora Profesor y Jefe Mayor de BT Programme Management en la «Said Business School»,  quien argumenta que el resultado es “la sistemática, planeada y deliberada  declaración errónea de los costos y beneficios para que los proyectos se aprueben.»  Ahora, cuando yo estaba en el colegio, a esto se lo llamaba mentir! Dados los registros actuales de proyectos de IT abandonados, específicamente esta falla para crear o mantener valor mientras se incurre en grandes costos, nosotros como pagadores de impuestos y/o accionistas deberíamos demandar acciones. ¿Porqué no lo estamos haciendo? Porque asumimos o estamos condicionados a creer que esta es «la forma en que es». No tiene porque ser así. Una clave para solucionar esta mala práctica es un proceso efectivo del caso de negocio.

Desafortunadamente, en muchas empresas hoy en día, el caso de negocio es generalmente visto como un mal necesario o, un castigo burocrático que debe ser atravesado para obtener los recursos financieros como otros recursos necesarios. El foco esta en el proyecto tecnológico y los costos de la tecnología, con solo una vaga discusión de los beneficios o de otros cambios que debe realizar el negocio – como parte de un programa completo de cambios de negocio – para crear o mantener valor por el uso de la tecnología – los  cambios que pueden impactar el modelo de negocio, procesos, habilidades de las personas, tecnología, estructura de la organización, etc. Los casos de negocio también son tratados muy frecuentemente como un documento de única vez, que son raramente revisados una vez que se obtuvieron los recursos, en vez de un proceso continuo de revisión de pos implementación. Trabajé con una organización que estaba tomando una decisión de un proyecto de ERP de más de U$ 350 Millones. El caso de negocio fue un Power Point de 9 slides – ni una solo sentencia de corrección anticipada dentro del proyecto. Este no fue nunca revisado o revaluado. El resultado – bueno, ustedes pueden adivinar! Y no, nunca hubo una revisión pos implementación.

Este abordaje actual para los casos de negocio nos garantiza muy bien el fracaso. Un caso de negocio bien desarrollado y utilizado inteligentemente es una de las herramientas con más valor para la gestión – la calidad del caso de negocio y los procesos involucrados en la creación y utilización a través de todo el ciclo de vida económico de una inversión, tiene un impacto enorme en la creación y mantenimiento de valor. Este describe el viaje propuesto desde las ideas iniciales hasta la  maximización de beneficios esperados para los beneficiados (por ejemplo, aquellos que están invirtiendo su dinero y para quienes el retorno debe ser asegurado) y otros accionistas afectados.

En el caso de las inversiones de IT, o más exactamente en los cambios posibilitados por IT – la responsabilidad de los casos de negocio y, la propiedad de los retornos prometidos, no pueden ser entregados al CIO y la función de IT. Directorios, Gerentes Ejecutivos y de Negocio tienen que tomar la propiedad y presentar el caso. Después de todo, no es la tecnología en si misma que entrega valor, es como el negocio – dirigido por el Directorio y los Gerentes Ejecutivos y de Negocio – utilizan la tecnología que entrega valor y ellos deben ser los responsables. No estoy dejando de lado a la función de IT – ellos también deben ser responsables de entregar los servicios de tecnología con seguridad y confiabilidad con un costo efectivo pero, no pueden ser responsables del uso de esta tecnología y los resultados de utilizarla bien o mal.

El fracaso de las organizaciones para manejar este desafío es molesto. Las consecuencias son a veces catastróficas, con los costos siendo pagados por los ciudadanos y accionistas y, la oportunidad del costo – el valor no siendo entregado – tiene un gran impacto económico y social en todos nosotros. Una vez más, esto no tiene que ser de esta forma – arreglando el proceso del caso de negocio puede ser un buen comienzo – es tiempo que hagamos que nuestras voces se escuchen!

[1] Ward, John; ‘Delivering Value From Information Systems and Technology Investments:  Learning From Success’, Forum (the monthly newsletter of Cranfield School of Management), August 2006

«Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.»

«Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA»