Mientras ya hay probados métodos disponibles para abordar el desafío de realizar valor de negocio desde las inversiones de IT, la adopción de estos enfoques sigue siendo limitada. El gobierno de IT es cada vez más visto como una panacea, pero esto es hoy una falsa esperanza. El centro del gobierno de IT siguen siendo las cuestiones más operacionales con poco apetito para abordar los aspectos empresariales de planificación y gestión de cómo el negocio utiliza IT para crear y sostener valor.

La investigación realizada por Cranfield University School of Management en los últimos diez años, ha indicado que muy pocas organizaciones tienen un enfoque estructurado para conseguir beneficios de sus inversiones en IT y muchos directorios tienen incertidumbre acerca del valor que IT aporta a sus empresas. En el estudio de 2006, encontraron que menos del 30 % de las mayores empresas del Reino Unido tiene un proceso formal de la gestión de beneficios. La evidencia anecdótica sugiere que cifras similares se encuentran en empresas europeas y estadounidenses. Mi propia experiencia apoyaría sin duda este resultado  y sugiere que esto sería también el caso sobre una base global. La realidad es que la responsabilidad sobre el valor del negocio no radica en la función de IT, sino en el negocio, incluidos el directorio y la gerencia ejecutiva. Sin embargo, aunque mucho se ha dicho sobre este tema, hay poca o ninguna comprensión del problema, y aún menos apetito para hacer algo al respecto. Como Geoff Codd sugiere en el libro “Drowning Director”, el camino a seguir incluye la introducción de un marco de referencia de gestión y gobierno de IT que, estimula y facilita la colaboración e intercambio de conocimientos a través de la división negocio/IT desde el Directorio hacia abajo.

Entonces, ¿por qué no estamos avanzando?, o si lo hacemos, ¿por qué estamos haciéndolo a un ritmo de caracoles? Mientras el gobierno de IT  no es considerado como un tema apasionante ( una vez pregunte para hablar sobre el, pero lo llamaron cualquier otra cosa!) no es fácil cambiar la gobernabilidad en una organización. Gobernabilidad es sobre qué decisiones deben tomarse, quien las debe hacer, cómo se hacen y el proceso de apoyo, estructuras, información y herramientas – gobernabilidad es esencialmente sobre la estructura de poder de una organización. Como tal, mejorar la gobernabilidad en una empresa es generalmente un programa de cambio importante – que tomará tiempo para planificar y ejecutar, y aún más en muchos casos por los beneficios que debe lograrse. Esto no juega bien hoy en el medio ambiente de pensamiento de corto plazo, impulsada por las expectativitas de los “analistas” en el sector público y por las realidades políticas tanto del sector privado como en el público. A menudo, los beneficios no se lograrán, o generalmente invisibles, durante la permanencia media de los responsables/responsable ejecutivo que plantea la pregunta “¿Qué hay en ello para mí? Dicho programa puede sin duda ser visto como “todo dolor y nada para ganar!

Una nueva complicación es que, aplicar cambios de gobierno no es simplemente un caso del Directorio y ejecutivos dirigiendo a otros en la empresa para cambiarla – ciertamente implica hacerlo, pero es también sobre el Directorio  y ejecutivos a cambiar cómo piensan y actúan. Muchos ejecutivos tienen lo que son por entender y trabajar en el actual sistema de gobernabilidad – ellos saben cómo jugar el juego y, a menudo, como resultado, tienen un gran interés en mantener el statu quo.

Si queremos movernos más allá de las palabras, debemos poner énfasis en la acción – sobre el compromiso y participación en todos los niveles de la empresa. En su libro, “The Knowing-Doing Gap” Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton argumentan que “el conocimiento es mucho más probable de ser adquirido a partir del “aprendizaje por hacer” que del “aprendizaje por lectura o por escuchar”. Esto sugiere fuertemente que un paso iterativo en el camino  hacia la gestión de valor se dará, para cada individuo, una serie de oportunidades de aprendizaje que, tomadas en conjunto a una organización de personas, forman el trampolín hacia la transformación cultural y el logro de un cambio real y sostenible.

Como dice Sun Tzu  en el “Arte de la guerra”, cada viaje comienza con el primer paso. Les insto a pasar de las palabras y dar el primer paso – No les prometo que el viaje será fácil, pero sin él, el valor de las inversiones en IT seguirá siendo esquivo y todos seremos los perdedores.

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”