Gestión del Cambio, La Clave Para Entregar Valor – por John Thorp

Mientras la disponibilidad de marcos como Val IT y otros, puede ayudar a las empresas a implementar o mejorar sus prácticas de gestión de valor, en su esencia, cualquier iniciativa para aplicar o mejorar la gestión de valor es acerca del cambio organizacional. En las últimas dos décadas, muchas empresas han emprendido programas para mejorar el rendimiento corporativo, sin embargo, muchas de ellas han fracasado. La causa subyacente de estos fracasos es que la mayoría no pudo persuadir a los grupos e individuos a cambiar su comportamiento.

Aquí, incluso el uso del término “cambio organizacional” puede fijar falsas expectativas al pasar por alto los aspectos emocionales del cambio. George H. Sejits y Gracia O’Farrell de Richard Ivey School of Business  de Londres, Ontario escribieron; “Una de las razones más importantes por la que el cambio organizacional fracasa es que la idea de cambio organizacional es una ilusión. Las organizaciones no cambian. Son los individuos dentro de las organizaciones que cambian sus comportamientos. A menos que la necesidad de cambiar es percibida como un esfuerzo para crear resultados positivos incluyendo…la expansión de poder personal y un trabajo más interesante, pueden esperarse que las personas se resistan a las iniciativas que forman parte del esfuerzo global de cambio”. En el contexto de la gestión de valor, esto puede ser aún más difícil porque a los miembros del Directorio y ejecutivos se les pide cambiar su comportamiento – comportamientos que pueden sentirse han servido bien en el pasado.

El Cambio efectivo requiere un programa bien definido y disciplinado de la gestión del cambio. Ese programa dependerá de una serie de factores críticos de éxito. Uno de ellos es el liderazgo ejecutivo fuerte y visible. El otro es una clara y realista visión del estado futuro. Otro es recursos suficientes – el cambio casi siempre requiere una inversión en habilidades, financiación y la infraestructura por encima de los costos normales de realizar los negocios de las operaciones en marcha. La Gestión del programa también debe ser lo suficientemente flexible para cambiar el viaje y, posiblemente, el destino a medida que se conoce mayor información y/o cambios en las circunstancias internas o externas.

Un elemento fundamental de cualquier programa de gestión del cambio es la comunicación, el plan de comunicaciones debe atender los siguientes cuatro elementos – definidos por William Bridges en su libro, Managing Transitions:

• Propósito: ¿Por qué estamos haciendo esto?

• Fotografía: ¿Cómo lucirá cuando lleguemos allí?

• Plan: ¿Cómo llegaremos?

• Parte: ¿Cuál será mi rol, tanto en cómo llegar y cuando lleguemos allí?

Mientras estos cuatro elementos son importantes, es el último ¿cuál es mi parte? – Que es típicamente el más desafiante. Asegúrese de que no sólo es la cuestión ¿Qué hay para mí? tiene respuesta, sino también y quizá incluso más importante, reconocer que la resistencia al cambio, cuando sea calculada o inconsciente, es un reto común cuando se trabaja con  individuos y grupos. Naturalmente, las personas se preguntan por qué es necesario el cambio y si se perjudican con él – es la pérdida a lo que las personas más le temen de todos los cambios. La reacción inicial al cambio es “¿Qué estoy perdiendo?” tomar el tiempo para comprender y reconocer qué beneficios, derechos, privilegios o libertades fundamentales los grupos interesados creen que están perdiendo – nuevamente, no hay que olvidar que los miembros del Directorio y ejecutivos son seres humanos con emociones – ellos también tendrán esta sensación en este camino, posiblemente más que otros.

No olvidar el sistema de recompensa. Como otro colega mío dijo una vez “Lo bueno sobre los sistemas de recompensa es que funcionan – lo malo sobre los sistemas de recompensa es que funcionan!” Ajustar el sistema de recompensa con el estado futuro deseado. Ofrecer incentivos para el cambio. Definir cómo serán medidos los logros. Y vincular estos objetivos a resultados dentro del ámbito de la responsabilidad de cada individuo.

Como dijo Albert Einstein, “la definición de la locura es hacer las mismas cosas una y otra vez y esperar resultados diferentes”. La introducción de cambios nunca es fácil – pero es necesario si queremos realizar el valor total del cambio posibilitado por  IT.

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

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