La tecnología hoy en día está integrada en casi todo lo que hacemos como individuos, sociedades y organizaciones. Hemos recorrido un largo camino desde los primeros días – Sí, yo estaba allí – cuando el principal uso de la tecnología fue la automatización de tareas operativas tales como la nómina, donde los beneficios – en gran medida de ahorro de costes – eran claros y relativamente fácil de lograr. Hoy en día, las aplicaciones de IT permiten los resultados de negocio cada vez más estratégicos y de transformación. Mientras estos resultados no serían posibles sin la tecnología, la tecnología es sólo una pequeña parte de la inversión total que las organizaciones deben hacer para lograr los resultados deseados, a menudo sólo el 5% a 20%. La realidad es que estos ya no son los proyectos solitarios de IT – son inversiones en cambios de negocio posibilitados por IT – inversiones en las que IT es un elemento esencial pero a menudo una parte muy pequeña.

Lamentablemente, nuestro enfoque de la gestión de IT continúa a la zaga en el reconocimiento de este cambio. Todavía exhibimos «pensamientos de bala de plata» cuando se trata de IT. Nos centramos en la tecnología y delegamos – más a menudo abdicamos – la responsabilidad de realizar el valor de la tecnología a la función de IT. En un post reciente, «El valor de IT sgiue siendo dificil de encontrar», examiné un estudio reciente de ISACA en los que, el 49 % de los encuestados señaló que; el CIO o los directores de TI son responsables de garantizar que los rendimientos en estas inversiones sea optimizado – con un 8 % diciendo que nadie era responsable. La tecnología en sí misma no crea valor – es cómo las empresas utilizan la tecnología lo que crea valor. Con la evolución de cómo usamos IT, se ha convertido en un imperativo organizacional un enfoque diferente para la gestión de las inversiones en IT si vamos a realizar plenamente el valor potencial de estas inversiones.

Para la realización de este valor, se requiere la ampliación de nuestro pensamiento para considerar muchas más actividades interrelacionadas – ir más allá del proyecto independiente de IT a la gestión de los programas de negocio. La gestión de los programas de cambio organizacional, donde las iniciativas tecnológicas contribuyen a los resultados de negocio de acuerdo en conjunto con las iniciativas para cambiar otros elementos del sistema comercial global, incluido el modelo de negocio, procesos de negocio, habilidades de la gente y, la estructura organizativa. También significa que ahora la responsabilidad debe ser compartida entre el negocio y la función de IT – mientras que la función de IT es responsable por la entrega de las capacidades tecnológicas necesarias, es el negocio quien debe ser responsable de realizar el valor de la utilización de la tecnología. Esto incluye: decidir qué programas llevar a cabo, la responsabilidad del programa en general – incluyendo todas las iniciativas necesarias y, garantizar que el valor del negocio esperado se realice durante el ciclo de vida completo de la decisión de inversión. Además, para apoyar esto, el caso de negocio para cualquier propuesta de inversión debería ser: a nivel de programa un documento completo y general – incluyendo el alcance total de las iniciativas de cambio necesarias para lograr los resultados deseados y, un documento operacional «vivo» que se mantiene al día y se utiliza para gestionar el programa a través del ciclo completo de su vida económica.

Originalmente introdujimos la gestión de programas como una de las piedras angulares del enfoque de Realización Beneficios en The Information Paradox. Con Val IT ™, lo hemos incluido como parte del dominio Gestión deInversiones (IM). OGC ha introducido también Managing Successful Programmes (MSP) y, más recientemente, Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) y el Project Management Institute (PMI) han ampliado su PMBOK para incluir Programme Management. La buena noticia es que ciertamente no hay escasez de recursos para aquellos que quieren aplicar Gestión de Programas. La mala noticia es que, si bien muchas organizaciones en todo el mundo han aumentado significativamente su valor a través del uso de la Gestión de Programas, son los «primeros adoptantes» y la gran mayoría de las empresas siguen estando retrasadas.

Una de las razones de esto es que hay una tendencia común a ver los programas como grandes bestias complejas – sólo aplicable a grandes empresas – y la creencia errónea de que el término va a complicar aún más las cosas. Nada podría estar más lejos de la verdad – sin duda cuando la gestión del programa es aplicado inteligentemente. Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management, Supply Chain Management, Business Intelligence, redes sociales, etc. son programas muy complejos de cambio del negocio. Negar la complejidad – tener una visión simplista del cambio – sólo aumenta la complejidad. Sólo cuando se entiende la complejidad, esta puede ser simplificada y sólo hasta ese momento. Como Albert Einstein dijo una vez: «Todo debe ser tan simple como sea posible pero no más sencillo». La línea entre lo simple y simplista, es peligrosa. Implementar cambios organizativos requiere cambiar nuestros enfoques «tradicionales» de gobierno – que requiere «cambiemos nuestra forma de cambiar»! La gestión efectiva de  Programas es una parte importante de ese cambio.

Al tomar la visión de programa todavía puede ser un panorama muy desalentador – puede ser simplemente demasiado para tomar todo a la vez – a menos que se utilice una técnica apropiada – una diseñada específicamente para este propósito. En un post anterior, A Fool’s Errandhablé de la necesidad de un proceso de asignación de beneficios (utilizando la cadena de resultados de Fujitsu, la modelización de dependencia de beneficios de Cranfield, el mapeo  de inversiones del estado de Victoria o una técnica similar) para desarrollar «mapas de ruta» que soporten la comprensión  y la gestión proactiva de un programa durante todo el ciclo completo de su vida económica. Usando la cadena de resultados de Fujitsu – con la que estoy más familiarizado – el proceso se usa para construir modelos sencillos pero rigurosos de los vínculos entre los cuatro elementos básicos de un programa: los resultados, las iniciativas, contribuciones y suposiciones.  Con los interesados correctos involucrados y, con el apoyo de una facilitación fuerte, un proceso como estos puede, en un plazo de tiempo relativamente corto, llevar a resultados de negocio y contribuciones claramente definidos, permitiendo a la gestión asegurar la alineación con la estrategia empresarial, definir medidas claras y pertinentes y, asignar las responsabilidades  claramente y sin ambigüedades. Ellos ayudan a «conectar los puntos» y facilitar la comprensión y «el proceso de compra» de todos aquellos que en última instancia recibirán los beneficios.

El reto que enfrentan las organizaciones hoy en día no es la aplicación de la tecnología, aunque esto no es ciertamente cada vez más fácil, sino implementar cambios organizativos posibilitados por IT de forma que se crea y sostiene  valor y el riesgo es conocido, mitigado o contenido. Aquí es donde la Gestión de Programas, apoyada en el mapeo de los beneficios puede y debe desempeñar un papel clave. La OGC dice que: «La razón fundamental para iniciar un programa es hacer realidad los beneficios a través del cambio». En marzo de 2008 una Nota de Investigación de Gartner, dijo que «Creemos que [la gestión de programas estratégicos] es la construcción de gestión más adecuada para permitir una mejor participación del negocio, la entrega de valor y riesgo». Las empresas que quieren posibilitar esos resultados, harían  bien en darle una mirada seria a la Gestión de Programas.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”