El último blog de Susan Cramm, ¿por qué ignoramos «Las mejores prácticas»? ha estimulado un debate interesante sobre lo que realmente es la cuestión de los 64.000 dólares (en realidad, mucho más en estos días!) – ¿Por qué a menudo ignoramos lo que «salta a la vista» y no hacemos lo que sabemos que es lo correcto para hacer? Yo presenté aspectos de esta cuestión en un blog reciente, The Knowing-Doing Gap que se refiere al libro del mismo nombre de Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton. En el libro, dicen «… muchos gerentes saben mucho sobre el desempeño organizacional, y el trabajan muy duro, pero están atrapados en las empresas que hacen tantas cosas que saben que socavan el rendimiento.» Ellos encontraron que «… hay más y más libros y artículos, más y más seminarios y programas de entrenamiento, y cada vez más conocimiento que, si bien válidos, a menudo tienen poco o ningún impacto en lo que los gerentes hacen actualmente.»

Sin embargo, yo no quiero entrar más en detalle aquí de The Knowing-Doing Gap – lo que el blog y los comentarios asociados me hicieron reflexionar fue el término «mejores prácticas» – un término que no me gusta y evito por una serie de razones:

• Voltaire dijo que «lo mejor es enemigo de lo bueno». Rara vez lo necesitamos, o podemos afrontar, «el mejor», en cualquier caso, lo que es mejor para una organización o una situación, puede no ser mejor para otras organizaciones o diferentes situaciones.
• El término «mejor» también puede crear una creencia errónea y peligrosa que no hay necesidad de seguir mejorando. El mundo no se detiene – cambios en la economía global, el marco regulatorio, los modelos de negocio y la tecnología continuarán a un ritmo acelerado. Tenemos que seguir aprendiendo, adaptar y mejorar nuestras prácticas – La inmovilidad no es una opción.
• Voltaire también dijo «el sentido común no es tan común», que también es relevante aquí. Las «Mejores prácticas» son muy a menudo vistas como un sustituto de la capacidad de juicio o el sentido común – o bien, la gente con experiencia. Como resultado de ello, se tratan como listas de verificación que deben seguirse a ciegas, sin la necesidad de pensar. Después de todo, «si todo lo que tienes es un martillo, todo problema parece un clavo». En muchos casos, se pone más atención en la práctica que en el resultado deseado – con los medios cada vez más importantes que el fin. Como dijo un comentarista en el post de Susan, Mike Myatt en su blog, las desventajas de las mejores prácticas, «Mi experiencia ha sido consistente a lo largo de los años, siempre que un aspecto común de los negocios se convierte en una zona de «práctica» y, la mentalidad de la manada políticamente correcta de legiones de consultores y asesores utilizan dicho espacio como una plataforma para evangelizar, la necesidad de sentido común y la realidad que lo que sirve realmente, muchas veces se tira por la ventana como una compensación para el aumento de la promoción.»
• Otro problema con «mejor» que veo todo el tiempo, es que implica una competencia. Cuando una organización determina que necesitan mejorar sus prácticas, llevan a cabo una evaluación de «competencia» de las prácticas para determinar cuál es la mejor. Como otro refrán dice – «lo menos que usted quiere hacer algo lo más que lo estudia». En lugar de tratar de seleccionar las mejores – las organizaciones deben elegir una y «hacerla»!
• El término que prefiero usar, y que utilizamos en Val IT ™, es «prácticas probadas». Nosotros necesitamos, sin embargo, «prácticas probadas» que son «aptas para el propósito» – adaptadas de manera inteligente e innovadora a la cultura específica de la organización y, de situaciones basadas en su buen juicio y sentido común. En este contexto, utilizar una de las muchas definiciones de sentido común – «conocimiento compartido» – que bien podría ampliarse en el sentido de «valores compartidos».

No obstante todo lo anterior, el desafío real es que estamos tratando de conseguir que la gente cambie su comportamiento para ajustarse a lo racional, las prácticas lógicas. Las personas no siempre son lógicas o racionales – a menudo los egos, las emociones, los viejos hábitos y una variedad de otros factores hacen que se comporte de manera diferente. Modificar estos comportamientos requiere de un plan de cambio en la organización bien orquestado (incluso esto está mal expresado, ya que no son las organizaciones que cambian – son los individuos). Tenemos que ir más allá de lo que suele ser el mandato de conseguir el cumplimiento de «comprar» y la comprensión de la necesidad de comportarse de manera diferente, y el valor de hacerlo – a la organización y el individuo. Tenemos que crear los valores compartidos en el que se adoptan “prácticas probadas”, pero que pueden adaptarse para responder a situaciones específicas, con un equilibrio adecuado de rigor y agilidad. Lamentablemente, la gestión del cambio organizacional es todavía, en gran medida, de labios para fuera y rara vez se hace en la mayoría de las organizaciones.

Si vamos a cumplir la promesa de IT – nosotros, como individuos, organizaciones y sociedades deben darnos cuenta del valor de los cambios posibilitados por IT – tenemos que cambiar nuestra manera de gestionar ese cambio. Tenemos que dejar de preguntar: «¿Cuándo van a hacer algo al respecto?». Nosotros somos «ellos» – todos nosotros – tenemos que cambiar nuestra forma de pensar, dirigir y actuar. Sólo cuando hacemos esto, realmente nos damos cuenta del valor potencial de los cambios posibilitados por IT!

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”