ERP – No se puede vivir con ellos – No se puede vivir sin Ellos! – Por John Thorp

Un artículo de CIO.com y un blog, los dos por Thomas Wailgum, me llamó la atención esta semana. La primera, Por qué los ERP sigue siendo tan duros, y el segundo, El proyecto ERP de las Naciones Unidas: ¿SAP es la opción correcta?. Ambos me hicieron reflexionar sobre los ERP – en muchas organizaciones, ya en sí mismos las aplicaciones legacy.

El primer artículo comienza diciendo que: “Después de casi cuatro décadas, miles de millones de dólares y algunos fracasos espectaculares, los grandes ERP se han convertido en el software que las empresas no pueden vivir sin ellos – y el software que aún causa mayor angustia.” Curiosamente, cuando escribimos The Information Paradox, las principales inversiones en IT en ese momento eran en ERP, y es donde la mayoría de los problemas residen. Parece que no ha cambiado mucho. El artículo sigue con una serie de puntos:

  • Los proyectos ERP tienen sólo un 7 % de probabilidades de llegar a tiempo, seguramente van a costar más de lo estimado, y muy probablemente, producirán resultados muy insatisfactorios. Además, la empresa de hoy tiene poco más que una probabilidad del 50 % que los usuarios quieran y, de hecho utilicen la aplicación.
  • CEOs y CFOs todavía están tratando de sacudir su cabeza en torno a los aspectos financieros de su paquete ERP estándar, una pieza más inusual de la torta de las empresas: las licencias, implementación, personalización, mantenimiento y los costos anuales de actualización. Un estudio de CFO Research Services de 157 altos ejecutivos de finanzas, constató que en una empresa típica se gastan un promedio de $ 1,2 millones cada año para mantener, modificar y actualizar su sistema ERP!
  • Manjit Singh, CIO  de Chiquita Brands International, hace un punto clave de la realidad a que se enfrentan los CIOs cuando se sincronizan los procesos de negocio en aplicaciones ERP, lleva a “discusiones internas sobre cómo vamos a definir algo sencillo como un plan de cuentas. Así que de repente, lo que parecía un concepto muy simple ha explotado en complejidad, y ahora están  tratando de obtener algunas personas muy poderosas alineadas detrás de una visión. En algunos casos se puede, en otros casos no se puede”.
  • En una primera implementación, Taser International personalizó su paquete ERP elegido para cumplir con los procesos de negocio que ya tenían. En una actualización posterior, se decidió “… deshacerse de estas personalizaciones y volver a las mejores prácticas y recomendaciones de la caja”. El CIO de Taser International, Steve Berg, reconoció que la actualización tardó más de lo esperado: las pruebas y las cuestiones de capacitación, así como algunas personalizaciones que eran inevitables, complicaron el progreso en el camino.

En resumen, el historial de implementaciones de ERP sigue siendo irregular en el mejor de los casos, los costos no se conocen bien – ni los beneficios, la gestión del cambio es un gran problema – que no debe subestimarse, y es necesario que haya un equilibrio adecuado entre los “fuera de la caja” y la adaptación generalizada.

Miremos ahora la situación de la ONU. Mi primera reacción fue de alivio que no tenía que hacer esto. No es que no es muy probable que sea necesario y, podría contribuir a mejorar la eficiencia de la ONU – que es sin duda es un objetivo noble – pero esto parece una situación próxima a un reto imposible. ¿Cuáles son las posibilidades de que el proyecto, ahora 337 millones dólares, se mantenga en el presupuesto – ya tiene 4 meses de retraso – y dando los beneficios esperados? Si esto se considera un “proyecto de tecnología” es casi seguro que fallará. Si es realmente “un programa de cambio posibilitado por IT”, es probable que le costará mucho más y todavía este comprometido. Para extraer sólo algunos puntos del blog de Thomas:

  • “La historia nos dice que las mayores probabilidades de éxito con SAP ERP, están en organizaciones “lean”, negocios disciplinados donde el cambio no tiene que implicar a los traductores o resoluciones mundiales.” Luego pasa a citar el informe de proyecto de las Naciones Unidas (lanzado en un artículo de Fox News – fuente no usual de mi información!) sobre los progresos y el alcance del proyecto: “Un número importante de sus procesos administrativos se basan principalmente en las prácticas de los años 1940 y 1950 y, en muchos casos, apoyados por la tecnología de los años 1980 y 1990 …. Hay por lo menos 1.400 [no integrados] sistemas de información actualmente en la Secretaría de las Naciones Unidas, que en muchos casos se utilizan para apoyar o seguir procesos basados en papel. Muy a menudo, los documentos se imprimen de estos sistemas, se firman de forma manual, se los encamina, son  fotocopiados y se rellenan con los costos asociados en tiempo y dinero. Además, los documentos de papel son generalmente la fuente de información de confianza, poniendo en duda la fiabilidad y la aceptación de los datos existentes en sistemas electrónicos. El resultado es que a menudo tenemos varias versiones de ‘la verdad’ “.
  • Se reconoce que “… El equipo de implementación es muy consciente de los desafíos.” Nuevamente, en el informe: “[El proyecto] no se trata sólo de aplicar un nuevo sistema, se trata de la aplicación de nuevas y mejores maneras de trabajar juntos. Para afrontar este reto, [el proyecto] tiene que mejorar las actitudes y aptitudes del personal, alinear los procesos, políticas y estructuras organizativas con las prácticas bien conocidas y estándares, y desplegar una nueva plataforma global de gestión de la información”.

El equipo de implementación tiene que reconocer que esto no es realmente un proyecto de tecnología, sino un “programa de cambio posibilitado por IT”. Sin embargo, el informe también dice: “… basado en el análisis de procesos y los requisitos de revisión realizada hasta la fecha y asumiendo la capacidad de la organización para adaptarse, no se han identificado personalizaciones en el código básico de SAP.” Dada la naturaleza de la ONU, esto parece para ser la madre de todas las hipótesis. El peligro aquí es que, si bien a partir de esta comprensión, los desafíos serán tan desalentadores que el “programa” se convertirá con el tiempo en un proyecto de  “tecnología” con personalización importante y costosa y, la erosión de las beneficios previstos.

Como Thomas concluye: “… si hay una cosa que seguramente condenará al proyecto, porque está asegurado que el programa finalmente se ejecutará, ya sea en 2013 o más allá – serán para los mal equipados usuarios, la tarea de modificar realmente el día a día de sus puestos de trabajo para ajustarse a los parámetros estrictos de este software extranjero”.

Pero, ¿se tiene que terminar de esta manera? Aquí están mis ideas sobre lo que la ONU debería hacer para mejorar sus posibilidades de éxito:

  1. Mantener el patrocinio ejecutivo activo – difundirlo a través y hacia abajo de la organización.
  2. Definir claramente los resultados deseados – tanto los resultados finales y resultados intermedios. Utilizar algún tipo de enfoque de asignación de los beneficios (para más información sobre este aspecto ver Obtener con el programa!). Desarrollar indicadores pertinentes – tanto las principales y las menos importantes de las métricas y consolidarlas en un registro de beneficios.
  3. Asignar responsabilidades claras para todos los resultados – con consecuencias – Adecuar el sistema de recompensa.
  4. Desarrollar un plan realista – Plazos de tiempo suficiente – descomponerlo en “pedazos que se pueden hacer” con objetivos claros de cada uno.
  5. Reconocer la profundidad y la amplitud del cambio – específicamente culturales y de comportamiento. Manejar el proceso de cambio. Tener un plan de comunicación de dos vías – con cascada a través de la organización y hacia abajo a todos los interesados. Escuchar a la gente que tiene que hacer el trabajo – ser flexible cuando corresponde. Para más información sobre la gestión del cambio, leer Gestión del cambio – La clave para entregar valor.
  6. Invertir en capacitación – la cascada de formación con enfoque de formación de los formadores.
  7. Medir la actuación contra la métrica. Comprender y actuar rápida y decisivamente en las desviaciones.
  8. Estar  preparado y dispuesto a cambiar de rumbo – tanto con los resultados como con el proyecto.
  9. Mantener el curso – pero sepa cuándo retirarse.
  10. Prepárese para más cambios.

Estoy seguro de que están haciendo algo de esto hoy, pero ciertamente no todo y, probablemente no lo suficiente – si se quiere evitar un fracaso costoso y con gran visibilidad, y darse cuenta del valor real de esta importante inversión harían bien en hacer más!

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

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