Durante el poco tiempo pasado, me han pedido escribir introducciones a, o testimonios de una serie de libros sobre Project Portfolio Management (PPM). Esto me ha causado cierta angustia porque, aunque PPM sin duda tiene su lugar y es una valiosa herramienta de gestión, el nombre también desafortunadamente perpetúa el mito de que los proyectos de IT, en sí mismos ofrecen valor. Como se discutió en un post anterior, Obtener con el programa!, tenemos que ir más allá de los proyectos de IT a los programas de cambio global de negocios.

Los conceptos de gestión de cartera (en relación con las inversiones en IT) y gestión de los programas se introdujeron en The Information Paradox. Si bien la gestión de cartera ha sido ampliamente adoptada desde entonces, en gran parte en forma de PPM, la adopción de la gestión del programa ha sido más lento, lo que sin duda contribuye a la popularidad del concepto de PPM.

He escuchado varios argumentos contra el uso del término «programa», incluyendo que estamos haciendo las cosas demasiado complejas mediante la introducción de un nuevo término, que asusta a la gente, no se aplica a las pequeñas empresas, etc. La realidad es que mucho de lo que IT está posibilitando hoy es complejo – muy complejo, y negar que resulte en una complejidad aún mayor. Tomar la visión de programa facilita una mejor comprensión – conocimiento compartido – de la complejidad y, como consecuencia, una gestión más eficaz del cambio. En cuanto a asustar a la gente, yo siempre digo cuando voy a presentar o discutir este tema que; si el público no sale entusiasmado y asustado, no han “entendido». Como Albert Einstein dijo una vez: «No se puede resolver un problema mediante la aplicación de la misma forma de pensar que te metió en el problema en primer lugar.» Hay que conmover a la gente de su complacencia y ponerlos a pensar y actuar de manera diferente. También creo que el concepto de programa se aplica por igual a las empresas más pequeñas – debidamente escalados para ajustarse al tamaño y la cultura.

La gestión del programa ahora parece estar ganando impulso. Además de ITGI Val IT ™, tanto OGC y PMI tiene materiales relacionados con los programas. En un estudio reciente, Gartner dice, «las empresas están descubriendo que la gestión del programa es una disciplina de negocios que es clave para la obtención de resultados de negocio». Continúa diciendo que «Nos estamos centrando en un proyecto de investigación específica que aborda la gestión de programas estratégicos – una disciplina emergente, centrado alrededor de la ejecución de múltiples proyectos de los resultados de negocio … creemos que esta es la gestión de construcción más adecuada para permitir una mejor participación del negocio, entrega de valor y riesgo «.

La definición de Carteras, Programas y Proyectos – incluidas en The Information Paradox, y continuó en Val IT – se ilustra en la figura siguiente:

Teniendo en cuenta las definiciones anteriores y las relaciones, recomiendo encarecidamente la adopción del término «Programas, Proyectos, Gestión de Cartera (Portfolio Management)», o P3M para reflejar mejor las relaciones entre carteras, programas y proyectos y la necesidad de tener las 3 en su lugar. De hecho, por lo general presento esto con el «3» en superíndice (que parece a WordPress no le gusta), como realmente creo que es «P a la potencia de 3 M». Mientras que los tres son necesarios, ninguno es suficiente por sí solo. Los tres, trabajando juntos, son necesarias si las empresas quieren:

• Identificar, definir, seleccionar y ejecutar las nuevas inversiones en cambios posibilitadas por IT  de manera tal que maximicen la creación de valor y sostenibilidad, tomando medidas correctivas tempranas cuando está en riesgo.
• Hacer decisiones de gasto inteligente, centrado en gastos que crean o mantienen valor, y evitar la destrucción de valor inherente a los recortes de costo a lo bruto por porcentajes.
• Asegúrese de que sus inversiones en curso optimizan los beneficios – que contribuyen a la creación y el mantenimiento de valor – y otra vez, cuando está en riesgo, tomar medidas correctivas oportunamente.
• Entrega de capacidades de negocios y tecnología de una manera fiable y efectiva en costo.

La relación entre carteras, Programas y Proyectos, en el contexto de la gestión de valor, se ilustra en la figura siguiente:

Hay un argumento que, no se debe considerar la gestión de la cartera hasta tanto se haya ocupado de la gestión de proyecto y programa, es decir, conseguir la entrega correcta antes de determinar si está haciendo las cosas bien, y creando o manteniendo el valor del negocio. Yo claramente no estoy de acuerdo con ese argumento – Como dijo Peter Drucker «No hay nada peor que hacer bien las cosas que no deberían estar haciéndose!» La gestión de cartera y de programas son los vehículos que llenan el vacío entre la estrategia y ejecución – a fin de alinearlos con los objetivos de negocio y la entrega de valor, a través de inversiones en cambios posibilitados por IT de manera eficaz por la comprensión y gestión de ese cambio. La gestión de proyectos asegura que la tecnología y las capacidades empresariales necesarias para los cambios posibilitados por IT y los beneficios resultantes y su valor son entregados. Si vamos a realizar el pleno potencial de los cambios posibilitados por IT y, traducirlo en valor de negocio real y sostenible, tenemos que trabajar a las tres de estas áreas – no tenemos otra alternativa!

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”