En la primer parte de esta entrada, hablamos acerca de la importancia que tiene medir el valor de las inversiones en IT. En la segunda vimos como se pueden categorizar estas inversiones. En la tercera, vimos como poner foco en los retornos esperados y los beneficios.

En esta última veremos como gestionar una cartera de inversiones en IT.

Gestionando la Cartera de inversiones de IT

De la misma manera que una inversión tradicional, la cartera de inversiones necesita una gestión activa, de la misma manera IT necesita una cartera. La cartera tradicional requiere una gestión constante para maximizar su desempeño. Esto involucra el tomar decisiones de aumentar o reducir posiciones en acciones y, en particular, tomar las decisiones de cambiar las inversiones de mal desempeño. Precisamente las inversiones de IT necesitan este mismo proceso de estudio.

Muchas veces, el primer tema es comprender la medida y forma de la cartera total. Esto puede ser muy fácil en una sola compañía pero puede ser muy difícil en un negocio global y diversificado. Sin embargo, para asegurarse que se asignan los recursos correctos a las inversiones correctas, siempre es aconsejable una visión completa de la cartera (como se muestra en la figura propiedad de SeaQuation). Para su completitud, el inventario de proyectos debe incluir no solo los proyectos actuales aprobados,  sino que también – cuando es posible – todos aquellos proyectos que se tiene la intención de desarrollar pero que aún no han ingresado al proceso de aprobación. Esto nos dará una visión más completa de las necesidades de recursos.

Desde una perspectiva de gobierno y valor, la atención primaria esta en los proyectos discrecionales, es importante recordar que la obtención real de valor es dependiente de la entrega satisfactoria de todos los proyectos. Los proyectos no discrecionales, consumen recursos y muchas veces obtienen prioridad para cumplir con imposiciones de las regulaciones u otros plazos, por lo tanto, es de gran ayuda entender el impacto que estos proyectos tienen en los discrecionales.

Un factor clave en la gestión activa de la cartera es la comprensión de la medida en que cada proyecto discrecional  contribuye a la creación de valor, recordando que las circunstancias cambian durante el ciclo de vida de un proyecto y, esos cambios, pueden impactar las hipótesis originales del caso de negocio. Esto implica la necesidad para cada proyecto – a través del líder del proyecto y posiblemente una vez por mes durante la etapa de desarrollo – de actualizar los componentes; financieros, de riesgo y cualquier otro relevante del caso de negocio. Esto ayudará a que la gestión de gobierno y cartera, se desarrollen con la información actualizada.

A través de los años, ING ha utilizado el gráfico del valor neto presente acumulado para indicar la creación de valor (y destrucción) por su cartera de inversiones en IT. El ejemplo en la siguiente figura no contiene datos reales pero demuestra de una manera visual la cartera total que genera valor.

En este ejemplo ilustrativo, se puede observar que del total de los proyectos discrecionales, se espera que se derive valor positivo de un poco más de la mitad y, menos de 20 entregaran el 80% de valor de la cartera. En el lado negativo, se ve que 30 proyectos estarán entregando valor negativo o nulo. Una figura como esta sugiere dos acciones:

• Rever todos los proyectos con NPV negativo para determinar si estos deben ser cancelados, racionalizados o re expresados.
• Asegurar que los proyectos “joya de la corona” están gestionados adecuadamente y reciben los recursos correctos. Asimismo es necesario comprobar que ellos entregan el valor prometido.

Como se discutió anteriormente, los retornos prometidos deben estar relacionados al nivel de riesgo. A mayor riesgo, el retorno generado debe ser mayor. La siguiente figura muestra un ejemplo sobre cómo pueden ser modelados el riesgo y el retorno. Nuevamente esta figura es tomada del proceso de gestión de cartera de ING y no contiene datos reales.

Este ejemplo nos muestra:

• Una parte significativa de la cartera está en la categoría alta a máximo riesgo pero con retornos prometidos negativos. Siendo estos proyectos discrecionales en vez de mandatorios, nos lleva a la cuestión de porqué se están desarrollando. Se recomienda la revisión de estos proyectos. Puede ser que los beneficios han sido sobreestimados y/o los riesgos sobreactuados, o también puede ser que estos proyectos no se deberían haber aprobado.
• Existen algunos proyectos en la categoría de alto retorno a alto riesgo. Dependiendo del apetito que tenga la corporación por el riesgo, es muy probable que algunos proyectos de alto riesgo formen parte de una cartera balanceada.
• Los proyectos de bajo riesgo y retornos negativos, siempre deben ser evaluados para analizar su continuidad.
• Se han utilizado los indicadores financieros estándar de riesgo. Esto demuestra que utilizar un lenguaje común para el negocio es familiar y no necesita de nuevas interpretaciones.

Un gráfico similar es utilizado por ING para demostrar los riesgos y retornos en relación a la tasa testigo, como se muestra a continuación.

En este ejemplo, se puede ver que los elementos de la cartera no están del todo claro como cumplen las tasas testigo a través de las líneas punteadas. La línea superior indica retornos esperados para una economía creciente y la línea inferior indica las expectativas para una economía decreciente.

Estos son ejemplos de métricas típicas y gráficos que se pueden utilizar para gestionar efectivamente el valor de la cartera de inversiones en IT.

Cuando se mira una cartera completa de proyectos de IT, se debe tener cuidado en asegurar que se consideran las dependencias entre proyectos. Por ejemplo, los cambios de la infraestructura (que se puede definir como un proyecto separado) serán necesarios para proveer la plataforma tecnológica para el sistema. Por si mismos, los proyectos de infraestructura pueden no entregar un valor especifico suficiente y cuantificable pero, sin esos cambios, no sería posible la implantación de proyectos que generan valor. Por lo tanto los costos relevantes de estos proyectos de infraestructura  deben ser considerados dentro de los proyectos que generan valor para obtener una figura real de costos y beneficios. De esa manera, puede ser a veces interesante mirar la cartera en términos de una serie de programas, cada uno conteniendo un número de proyectos relacionados, en vez de una colección solitaria de proyectos independientes.

Por supuesto, la gestión activa solo es efectiva si, de tiempo en tiempo, se cancelan proyectos actuales por bajo desempeño. Esto no siempre es sencillo, pero es esencial para obtener el gobierno adecuado. Sin embargo los problemas a superar incluyen;

• La propensión de los proyectos para desarrollar un momento en sí mismos una vez aprobados y en desarrollo. La historia y la experiencia actual nos dicen que este momento puede ser peligroso y necesita ser atemperado con revisiones independientes, objetivas y regulares seguida por acciones positivas.
• Las cancelaciones de proyectos se ven como un signo de debilidad y fracaso. En realidad cancelar o re expresar un proyecto tan rápido como se detecta que no se puede entregar valor, es un signo claro de una buena gestión y gobierno.
• Las pérdidas y ganancias pueden ser significantes en los grandes proyectos. La cancelación de estos proyectos puede llevar a tener que impactar estas pérdidas y ganancias una sola vez. Esto no es nada popular entre los CEO y CFO pero puede ser absolutamente necesario para la integridad de la contabilidad, la prudencia financiera y el cumplimiento de regulaciones.

Conclusiones

Un componente esencial del gobierno de IT es el aseguramiento que las inversiones en IT generan valor. Ninguna inversión, sea de IT o no, debe ser llevada a cabo sin un conocimiento completo de los resultados esperados. Los resultados esperados siempre deben estar relacionados al riesgo, los proyectos de mayor retorno siempre tendrán mayor riesgo. Asegurarse que los proyectos adecuados son aprobados, implica una necesidad de predicción confiable del proyecto total a través de su ciclo de vida y, una predicción real de los retornos potenciales – incluyendo la cuantificación de los beneficios directos e indirectos. Para asegurar que el proceso total trabaja y se convierte en parte integrante de la cultura de la organización, es esencial establecer los mecanismos de seguimiento adecuados para determinar el valor actual entregado.

Dada la volatilidad de una cartera de inversiones posibilitadas por IT, es esencial embeber la gestión activa de la cartera en la organización para maximizar la creación de valor y minimizar el riesgo de la destrucción de valor.

Como con cualquier aspecto del gobierno de IT, para tener éxito, el proceso necesita ser visible, liderazgo y compromiso desde lo más alto de la organización.

Nota acerca de las ilustraciones. Las imagenes utilizadas son de propiedad de la empresa SeaQuation y por lo tanto están tomadas de la publicación original sin modificación alguna.

Fuente: ITGI Optimizing Value Creation From IT

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