La Transformación de IT a BT

Recientemente participe de una encuesta realizada por Forrester Research acerca de los peligros de la transformación de las organizaciones de IT en organizaciones de Business Technology (BT). Dado que tuvieron la amabilidad de enviarme una copia de las conclusiones, quería compartir los resultados a los que arribaron en su estudio:

Transformación de IT a BT; Las amenazas y oportunidades en la línea de reporte.

Los CIOs se enfrentan a amenazas y oportunidades sin precedentes a medida que lidian con la transformación de IT a Business Technology (BI) – incluyendo el riesgo de ser dejados de lado por sus colegas de las líneas de negocio.

Forrester encuesto a 47 decisores de IT en las empresas para entender, como están los niveles de confianza de los CIO y, sus ansiedades acerca de las oportunidades y amenazas del futuro cercano.

Más de un tercio de ellos piensan que es muy probable que dentro de un año, la función de IT reporte a un ejecutivo de negocios como el CFO en lugar de mantener una dependencia directa del CEO. Para mantener – y elevar – las oportunidades de influencia y relevancia, los CIO deben moverse más allá de demostrar sus competencias tácticas y utilizar sus habilidades para la estandarización de procesos y gestión de cambios para manejar el valor de negocio y el crecimiento.

Los CIOs están fascinados con las consecuencias de la línea de reporte de Business Technology.

Los CIO se enfrentan con muchas amenazas y oportunidades a medida que ellos luchan con la transformación de IT a Business Technology (BI). Cuando ellos se enfocan en mostrar en valor de IT en términos del negocio mientras que estandarizan y tercerizan actividades que no generan diferenciación, se enfrentan al riesgo de ser dejados de lado por sus ambiciosos colegas de las líneas de negocio – tal como la muy publicitada marginación del ex- CIO de alto perfil de Virgin Atlantic Airlines, Mike Cope. Cope ganó atención de su éxito destacando sus propias mediciones del significante incremento en la satisfacción del negocio y la reducción de costos. Pero en poco tiempo, Virgin Atlantic integro sus funciones de IT y Finanzas y eliminó el rol del CIO.

Para ver si otros líderes de IT están preocupados que el advenimiento de BT puede significar problemas para el futuro de las organizaciones de IT – y por consiguiente sus trabajos – Forrester lanzó una encuesta que tuvo un impresionante ritmo de respuesta desde los lideres de IT – casi la mitad de ellos eran CIOs o CTOs (figura 1). Entre agosto y septiembre entrevistamos 47 decisores de IT y las respuestas provinieron de:

  • Firmas de varias industrias. Los dos grupos más grandes de entrevistados fueron de manufactura y materiales y servicios de consumo masivo, reflejando las preocupaciones de los lideres de IT con estrategias de IT relativamente más complejas en industrias con una cartera de aplicaciones más fragmentada.
  • Predominantemente grandes organizaciones. Más de un tercio fueron de firmas con más de 20.000 empleados, y solo un 0,05 % fueron de firmas con menos de 100 empleados. Más de las dos quintas partes declaró trabajar en un esquema de organización de IT federado y solo la mitad caracterizó la organización de IT como altamente centralizada.  Más de un tercio caracterizó la organización de IT como una organización utilitaria sólida. Dos quintas partes creen que su arquetipo de IT esta focalizado en la entrega de proyectos, y menos de un cuarto están concentrados en las ventajas competitivas posibilitadas por IT.
  • Tres quintas partes de los entrevistados, declamaron que menos del 25% de su presupuesto de IT está destinado a servicios tercerizados, sugiriendo que cuando el presupuesto de IT está sustancialmente comprometido con tercerización,  muchos desafíos de la línea de reporte están ya resueltos.

Los CIO están uniformemente separados en perspectivas prometedoras y pesimistas

Un poco más de un tercio de los encuestados piensa que es muy probable que dentro de un año, la función de IT debiera reportar a otro ejecutivo como el CFO. Pero un número igual piensa que mientras la función de IT continuará reportando al CEO a través del CIO. También dos quintas partes piensan que será muy poco probable que IT asuma la responsabilidad de otra función de negocio como logística, el 15% piensa que será probable o muy probable.

Casi dos tercios están preocupados acerca del impacto que tiene en la línea de reporte de IT, la incapacidad existente para soportar las nuevas iniciativas de crecimiento como nuevos canales, mercados u ofrecimiento de productos. Tres quintas partes declararon su preocupación por la incapacidad para soportar las iniciativas de reestructuración de la estrategia, tales como,  fusiones y adquisiciones, o la desinversión en líneas de negocio. Estuvieron menos preocupados acerca de los factores que perciben están bajo su control, tales como, los riesgos que los socios de BPO se presenten en quiebra o, la posibilidad de la falla de los proyectos.

Recomendaciones

Si lo tienes, presúmelo

Los CIO inteligentes que son sensibles a los riesgos, deberán invertir esfuerzos en demostrar a sus pares que la custodia de los activos y capacidades vitales de IT, no solo es segura en sus manos. Una vez que han demostrado competencia táctica, deberán generan un flujo de ideas acerca del despliegue de sus habilidades duras para gestionar el crecimiento y el retorno al accionista y, acerca de la utilización de sus habilidades soft para la estandarización de procesos y gestión del cambio para domar el caos en otros dominios del negocio tales como logística, los CIO lo deben difundir y;

  • Desarrollar un plan de juego.
    Los CIO con habilidades inmaduras de marketing de IT corren el riesgo de ser visto como tomadores de ordenes es vez de socios de negocios. Estos son los CIO que muchas veces se quejan de que son los últimos en enterarse cuando hay cambios estructurados planeados como las fusiones y adquisiciones, o la venta de una división. Ellos corren el riesgo de su estereotipo si se avanza en los planes de la  reorganización considerada enferma seguida a la fusión en los días críticos después del anuncio de los cambios estructurales. Los CIO más inteligentes demuestran su perspicacia estratégica compartiendo con sus colegas, gerentes de las unidades de negocio, su estrategia de utilizar IT para extraer sinergias de los acuerdos potenciales. Ellos demuestran efectividad táctica por la  difusión de sus jugadas para los primeros 30 días críticos y los 90 días posteriores a cualquier reorganización estratégica.
  • Desarrollar un plan de priorización de  inversiones de IT basado en el retorno al accionista. Durante una recesión, los CIO educados apropiadamente, están condicionados a pensar en los “interesados” y darle mucha importancia a los “consensos”, el riesgo es perder a los CFO con un pensamiento puntual enfocado en el retorno al accionista. Los CIO inteligentes deberían demostrar a sus colegas que su hoja de ruta tiene sentido para los accionistas y, específicamente, sobrecargar los retornos financieros – un bono para ejecutivos – por la utilización de información para sustituir en los balances activos como acciones seguras o capacidad de transporte.
  • Desarrollar una hoja de ruta de IT para escenarios de crecimiento.
    Durante una recesión, las firmas más chicas deben mirar cómo sobrevivir pero, las firmas bien capitalizadas y bien administradas, buscan la plataforma para las oportunidades de crecimiento. Los CIO inteligentes deberán desarrollar planes basados en escenarios por cada tipo de crecimiento orgánico – sea este por canales, mercado o diversificación de productos – y deben circular sus ideas con los colegas de las unidades de negocio como granos para el molino de las ideas y crecimiento.

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8 comentarios el “La Transformación de IT a BT

  1. Estimados,

    Interesante debate.
    Tambien considero que la generalización en este caso es casi imposible… incluyendo la propuesta de Miguel, que seguramente es muy buena… pero no en todos los casos.
    Creo que una gran parte de nuestros CIOs en América Latina son solo gerentes administradores e inician su día a día con un equipo reducido de personal, el equipamiento minimo, pocos procesos y un backlog de tareas e incidentes importante. En este contexto las urgencias del día y los conflictos cotidianos llenan su agenda. Independientemente de su intención de mejorar y/o activarse como CIO al ser miembro valioso del equipo del CEO, esta es su realidad.
    Tal vez para muchos depender del CFO les binde cierta cobertura y protección en un contexto empresarial que aún no los valora. Solo que no debe ser esto una zona de confort sino un punto de partida.

    Lejos de ser esto una justificación pretendo que al entender la realidad esto nos sirva para proponer caminos adecuados de crecimiento (solo posible agregando valor, claramente), pero generando expectativas válidas.

    Inclusive al término CIO deberíamos tratarlo con mas respeto.

    Jorge Ronchese (SUIVAL)

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  2. Estimados todos:
    Carlos, interesante resumen del informe de Forrester, tal y como nos tienes acostumbrados. 🙂
    Sin embargo, comparto al cien por cien los comentarios de Luís, Fernando y Plauto.
    Efectivamente, no todo es negro o blanco. Como en todo, tampoco en este caso podemos generalizar; pero creo que la visión de un CIO marcadamente tecnólogo es bastante fiel a la realidad que uno se encuentra en la mayoría de empresas. Como en todo hay excepciones, afortunadamente.
    La imagen de un CIO informando a un CFO creo que dista mucho de resultar una novedad. ¿Dónde surgieron los primeros departamentos de informática, sino? ¿No fue, acaso, a la sombra de los departamentos financieros, contables, de nóminas, etc.? Parece que el informe de Forrester augura una cierta vuelta a los orígenes.
    Por otro lado, cuando se dice que “se eliminó la figura del CIO, al fusionarse las áreas de Informática y de Finanzas”, ¿realmente, se eliminó la figura del CIO en Virgin, o, simplemente, lo que se eliminó fue el anterior CIO, cuyas funciones fueron asumidas por uno nuevo, que además, casualmente, era quien estaba a cargo del área Financiera?
    Sobre este último comentario, con permiso de Carlos, os remitiría a un artículo de mi propia bitácora, “Gobernanza de TI” (http://gobernanza.wordpress.com); artículo (http://gobernanza.wordpress.com/2009/02/20/nuevo-rol-de-gobernador-de-ti-%c2%bfuna-oportunidad-para-el-cio/)que habla de una nueva figura, el CGO (Chief [IT] Governance Officer), situado, quizás, a medio camino de lo que hoy conocemos como CIO y CFO. La propuesta que lanzo es: ¡Sr. CIO, abra Ud. los ojos, eleve la mirada, más allá de los cableados de su CPD, y asuma este nuevo papel!
    En definitiva, ¿no fue un paso claro, en la dirección del Buen Gobierno Corporativo de TI, el dado por Virgin? ¿No fue una forma de darle mayor visibilidad a las TI dentro de la organización? Sí, es cierto, hubo una víctima clara, que fue el Sr. Cope; pero tal vez el Sr. Cope debería haber mostrado la habilidad y la agilidad suficiente, para ser él quien se adelantaba a la jugada, de modo los papeles podrían haber cambiado, siendo la víctima otra.
    Reconozco que esta figura del CGO de la que vengo hablando desde hace tres años, no suele gustar a los CIOs, cuando no la entienden. Así lo pude comprobar cuando lancé la propuesta hace año y medio en una mesa redonda sobre el tema “CIO Visión 2008”, que compartí con un par de CIOs.
    En relidad el CGO no dista mucho de la figura del SEO (Strategy Execution Officer) que definieron, por aquella misma época Peter Weill y Jeanne Ross, del MIT. Ellos mismos reconocían que no todos los actuales CIOs iban a alcanzar esa futura posición de SEO. La realidad empresarial parece corroborrarlo.

    Un cordial abrazo para todos.

    Miguel García Menéndez
    hppt://gobernanza.wordpress.com

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  3. Gracias Luis, Fernando y Plauto,

    mi pensamiento es que la generalización de que todos los CIO solo cuidan su quinta no es buena. Asi como Luis yo tengo también más de 25 años de trabajar en tecnología de ambos lados, primero como cliente y después como proveedor.
    En estos años he encontrado de todo, buenos, malos, regulares, muy buenos. La tarea de entregar servicios de tecnología no es fácil pero eso no quiero decir que todos los CIO del mercado tienen orejeras y solo cuidan su quinta. Seguramente los hay, pero también están aquellos que contribuyen a la generación de negocios a través de los usos de la tecnología y conocen el negocio donde están. Si puede ser que posiblemente no sea en la mayoría de los casos como lo meustran las encuestas y estudios internacionales.

    Saludos

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  4. Estimado Carlos,

    Yo soy un ingeniero, con muchos cursos técnicos en TI, pero a muchos años trabajando como Gerente Comercial en provisión de soluciones de TI y Telecomunicaciones a las Corporaciones.

    Yo apoyo los comentarios de Crespo, hace mucho tiempo que los gerentes de ventas saben que és mas grande la oportunidad de venta sy hacen la presentación de las ventajas competitivas de la solución a los ejecutivos de negocios. El enfoque directo para el CIO, en una primera presentación de la solución, tendrá una grande posibilidad de que se congelarán hasta que el CIO recibe la orden del Presidente para recibir a su competidor (que hizo una presentación de la solución a un ejecutivo de negocios y que el convenció al Presidente de la necesidad y ventajas de la solución para la empresa). En este punto usted estará en una gran desventaja en la carrera hacia la venta FINAL.

    Es muy importante que el CIO moderno tenga un grande conocimiento de las necesidades de la compañia y sea pro-activo en la busqueda de soluciones para aumentar sus resultados finales. Si no tienes esta manera de actuar, si, en poco tiempo vae a tener un nuevo jefe, un Executivo de Negocios.

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  5. Estoy muy de acuerdo con Luis, el problema del CIO que cuida su “gallinero” es porque la mayoría de empresas latinoamericanas todavía no han estandarizado sus operaciones TI y los CIO lo venden como un pilar de su gestión, olvidando que TI es mucho mas que soporte sino que facilitador de negocios, crecimiento e ingresos. Saludos!

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  6. Estimado Carlos,

    Durante más de 30 años fuí responsable de Sistemas de diferentes organizaciones y con distintos títulos. Desde Jefe del Centro de Cómputos hasta CIO/CTO, pasando por Secretario de Estado de E-government.

    Creo que tu preocupación depende más de la actitud del CIO en el proceso agregar valor al negocio. Muchos de ellos bajo el síndrome “del chico de la computadora” están más preocupados en cómo funciona la tecnología (muy cambiante y absorbente) en lugar de pensar como la tecnología agrega valor al negocio.

    Trabajando ahora como PROGRAM MANAGER, me toca trabajar con muchas empresas y organizaciones gubernamentales y sabes que, esquivo los CIO. Prefiero hablar con CFOs, COOs, CEOs que con CIOs. La razón, simple, el CIO queriendo cuidar su “quinta, hacienda o estancia” se preocupa más por como nuestras propuestas de valor van afectar el funcionamiento de su orquestadas aplicaciones, en lugar de pensar de cómo van a impactar en el negocio de la empresa.

    Entiendo que es muy importante la compatibilidad, homogeneidad, etc. pero lo importante es que valor agrega nuevas ideas, tecnologías y metodologías al negocio donde trabajo.

    saludos

    Luis Crespo

    214 240 8060

    lcrespo@e-ndeavor.com

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