Repasando algunos documentos antiguos, me encontré con estas reglas de Paul Strassmann del año 2004. Paul Strassmann ha sido Vicepresidente de IT y Planificador Estratégico Corporativo. Ha sido consultor de varios directorios de grandes Coporaciones y ha publicado varios libros sobre la materia.

Si bien hoy estas reglas ya se encuentran incorporadas a marcos de trabajo como Val IT, las reglas de Strassmann contienen algunas recomendaciones que considero no debemos olvidar.

Regla 1: Siga el dinero.

El factor más importante para realizar cualquier exclamación sobre la contribución de IT para el valor corporativo es una actitud conservadora. Nada va a dañar más la credibilidad de un CIO (o un vendedor) más rápido que la afirmación que IT es el ingrediente mágico que sin duda ofrece ganancias. Los análisis de costos, mostraran que IT sólo puede ser un catalizador que posibilita y no el motor que proporciona valor para el accionista, como se ilustra en la Figura 1.

Figura 1

La contribución decisiva a la rentabilidad de una empresa es su capacidad para gestionar las compras. Esto es un cambio importante del foco compulsivo de IT en el costo de gestión interna – lo que yo llamo «la maldición del CFO» – a la gestión de sus relaciones exteriores (que son cada vez más internacionales).

IT debe desplegarse donde están las mayores oportunidades. Me parece que esto es una mejora de la gestión de las compras de la empresa y en la simplificación de los costos de transacción. Lo que pasa es que hay un fuerte vínculo entre estos dos elementos de costo, que representan más de tres cuartas partes de todos los costos. La relación entre la compra, los costos de transacción, y las ganancias, no han sido debidamente explotados.

Regla 2: No deje que los contadores midan el valor

El mayor obstáculo para la demostración del valor de IT se puede encontrar en los métodos contables tradicionales. La Figura 2 ilustra la distribución del valor de los activos de las empresas de la Figura 1.

Figura 2

Las prácticas contables exclusivamente de acuerdo con los activos tangibles, solo explican un 20% del valor de los accionistas de las empresas rentables. (Esto puede ser llamado también «contabilidad de canal», que considera sólo el valor de recuperación esperado de una empresa en quiebra.) El valor de los conocimientos acumulados de los trabajadores, de programas informáticos, bases de datos, de las capacidades de la organización, y de relaciones con los clientes no aparece en el libro mayor general, a pesar de que el valor de IT es mejor reflejado en lo que contribuye a la capacidad de las personas para ofrecer un mayor valor a los clientes. En consecuencia, gran parte del potencial de IT se pierde cuando los proyectos que aumentarían el capital de conocimientos se dice que sólo contribuyen a «beneficios intangibles».

Para demostrar el valor de IT, las propuestas de proyectos se debe permitir que trasciendan los límites de la contabilidad convencional, tal como se define en las normas contables, e incluir las ganancias en el capital del conocimiento.

Regla  3: Enfoque en el valor del accionista.

Cada dólar que usted propone gastar en IT es una deducción de lo que está disponible para los accionistas. Por lo tanto, su «caso base» debe comenzar sin ningún cambio en la forma de implementarlo. El valor de IT será entonces, la diferencia entre el valor actual descontado de efectivo de continuar como está – como se ve desde el punto de vista del accionista, utilizando el costo de riesgo de capital del accionista – en comparación con lo que estamos proponiendo – como sería incluido en el proyecto de plan de beneficios de las empresas.

Ganancias antes de Impuestos	Valor Presente	2009	2010	2011	2012
Sin cambios en IT	$378	$100	$110	$120	$130
Con el plan propuesto de IT	$404	$105	$110	$140	$150
Valor de IT	$26

Figura 3

La perspectiva de los accionistas reflejan la realidad de todas las toma de decisiones financieras: no se puede determinar el valor de las decisiones del pasado, sin el beneficio perfecto (e imparcial) de la retrospectiva. De ello se deduce entonces que no es posible indicar qué parte de las ganancias de hoy son imputables a las decisiones de IT en el pasado. Por lo tanto, demostrar con rigor lo que es el valor actual de IT como un porcentaje de las ganancias actuales no puede ser conocido.
Esta es otra manera de ver la paradoja de «Robert Solow para computadores», que establece que se pueden ver las computadoras en todas partes menos en las estadísticas de productividad. Mi respuesta es que no se puede demostrar exactamente que son las contribuciones de los computadores porque, usted no puede reproducir la historia y generar lo que pudo haber ocurrido en circunstancias diferentes. Tampoco se puede medir el valor futuro de IT sin el don de la profecía (que está notoriamente ausente en los técnicos).

Todo lo que le dejan hacer en la búsqueda de la valoración de IT, es evaluar la mejor decisión que puede hacer en el momento en que se comprometa con un plan creíble. La lógica de ese razonamiento le impulsa a la conclusión más obvia: no hacer cambios en IT tal cual es en la actualidad, puede ser la única base válida a partir de la cual se pueden evaluar todas las otras opciones. Si los inquisidores de su presupuesto pueden aceptar este razonamiento, es posible que pueda alegar (y salirse con la suya) que el valor de IT puede ser realmente calculado utilizando los métodos convencionales de análisis financiero.

Regla 4: Comprométase con el Valor después de descontar los Riesgos.

Se puede proponer un plan de IT con riesgos bajos y, por consiguiente, generar un valor bajo de negocio. Se puede proponer un plan de IT que mostrará espectaculares ganancias potenciales, pero con resultados menos seguros. Por lo tanto, todos los planes de IT deben tener en cuenta, en beneficio de los accionistas, la certeza del valor proyectado de la inversión en IT.

Mi método preferido para hacer frente a esta cuestión es anticiparse a los pesimistas y ofrecerles desde el principio el potencial del peor caso del resultado de una propuesta del plan de IT, además de mostrar el habitual valor «esperado». Que simplemente pide que la re expresión de las cifras en la figura 3 de modo que el valor más pesimistas del valor de la propuesta de plan de IT sea todavía tolerable, aunque IT se irá para abajo en el ranking de prioridades de inversión.
Hay muchos beneficios en compartir con todo el mundo la comprensión de los riesgos del peor caso. ¿Son tecnológicos (a pesar de que hoy en día es raro)? ¿Qué parte del riesgo es de gestión (reconociendo que este es el principal problema en todas las aventuras de IT fallidas)?

El objetivo implícito del reconocimiento temprano del riesgo es el de iniciar medidas tempranas de contención. Uno de los principios de la generación de valor es la atención, no en ganar – una obligación de todos los técnicos -, sino en asegurarse de que no se pierde – una característica de todos los inversores prudentes. (La teoría de juegos le dirá que en un concurso muy igualado, el ganador es quien logra perder menos.) El beneficio de cualquier enfoque de gestión de riesgo para hacer inversiones en IT, será la de reducir el factor de descuento utilizado en el cálculo del valor presente (véase la Figura 3) de un alto riesgo a una prima de riesgo más bajo. Esto permitirá a los accionistas incluso aceptar propuesta de IT riesgosas.

Regla 5: Aléjese de los ratios de ingreso.

Un número de empresas de consultoría publican los ingresos relacionados con ratios como indicadores de las ganancias que son imputables a IT. Es el método favorito de los economistas, porque esas proporciones son fáciles de obtener.

Compañía	Ingresos	Empleados	ROE	Ingreso neto	Ingresos/Empleados
Yocream	$ 19	1.000	$ 11	$ 1	$ 353.453
Coca-Cola	$ 19.564	56.000	$ 34	$ 3.050	$ 349.350
Allied Domecq	$ 4.172	12.100	$ 56	$ 1.093	$ 344.451

Figura 4

La Figura 4 (importes en millones) muestra que, incluso para las empresas comparables con ratios comparables de ingresos por empleado, los beneficios muestran un amplio rango. Por lo tanto, no hay razón posible por la cual la inversión en IT debe depender de los ingresos proporciones de los empleados para entregar valor.

Regla 6: Justifiqué la infraestructura.

Durante las reuniones de revisión de presupuestos, los examinadores cuestionarán el presupuesto completo de IT y tratarán de cortar el crecimiento. El CIO debe presentar un caso bien razonado que está basado en el análisis del paquete total de gastos, antes de caer en una discusión de cada proyecto. Una manera de mantener la atención de cualquier comité de finanzas es mostrar el valor de la cartera de IT, como se muestra en la Figura 5.

Inversiones (MM)	Número de Proyectos	Gastos de IT y Usuario		Gasto IT	ROI Promedio
Reducción de costos IT	18		4,2	4,2	181 %
Efectividad Operativa	22		7,2	4,8	88 %
Ganancias estratégicas	4		18,7	9,2	240 %
Total			30,1	18,2
Gastos de Operación y Mantenimiento			0	25,6
Total Corporativo			30,1	43,8

Figura 5

El 58% del presupuesto total ($ 25,6 / 43,8 dólares) se gasta en el «mantenimiento y operaciones en curso», pero obtiene un retorno de la inversión de CERO, atraerá inmediatamente la atención. Es la justificación de los gastos para mantener la infraestructura de una empresa que da al CIO de hoy los dolores presupuestarios más severos. También es el número en que las mentes pequeñas se centrarán como la mayor oportunidad para la contratación externa, porque siempre habrá un vendedor que ofrecerá un precio inferior para tomar el relevo.

Para demostrar el valor de la infraestructura, son necesarios tres pasos.

En primer lugar, hay que demostrar la reducción de costos en curso. En la figura 5, esto es los 4,2 millones dólares que se han invertido en 18 proyectos para ofrecer un retorno sobre la inversión descontado del riesgo del 181%. Esa es una actuación muy decente – por cualquier estándar. Establece el punto de referencia que cada externalizador de servicios debe cumplir.

En segundo lugar, el valor también debe ser cosechado en la mejora de la efectividad operativa. Esto normalmente implica ganancias en la comercialización, ventas, producción, logística e I + D. Tenemos aquí 22 proyectos que se destacan por su dependencia en el gasto del usuario. Esto pone de relieve la importancia de la participación de los usuarios y disipa la impresión de que estas son meramente las inversiones en IT.

En tercer lugar, a los encuestadores del presupuesto se les ofrecerá una visión de ganancias estratégicas  enormes (pero arriesgados). En esta categoría, el valor se extrae por el gasto de un dólar de los costos para el usuario por cada dólar de inversión en IT.

El valor de la infraestructura descansa en la capacidad de extraer un ROI promedio de 186% (20 veces el costo del capital) en 44 proyectos. El valor de la infraestructura puede ser calculado encontrando como cambiarían las ganancias de las inversiones si alguien decide cortarlas. Tarde o temprano alguien tendrá que pagar, ya sea en forma de aumento de costos o pérdidas de beneficios.

Resumen

Estas seis reglas son una muestra extraída de un conjunto más amplio de las experiencias recopiladas después de ser sometido a la inquisición que habitualmente se organiza como las revisiones del presupuesto.

Desde 1955 hasta alrededor de 1995, la cuestión del valor de IT estaba siempre dispuesto con aumentos habituales, por lo general superior a las tasas de crecimiento de los ingresos y rentabilidad. Ese no es más el caso. Ahora se requiere un trabajo mucho más difícil para hacer un caso para el gasto en IT. Siguiendo las reglas propuestas en este artículo, puede ser útil en la preparación de encuentros en los que hay que demostrar (más allá de toda duda razonable) que IT tiene valor.