Interesantes conclusiones de la conferencia «CFO/CIO Straigth Talk» celebrada recientemente en New York y publicadas en el blog de David McCann de  CFO.com

En sus listas de deseos dirigidas a los líderes de IT, los jefes de finanzas quieren más conciencia con la gestión de riesgos y una mejor comunicación sobre la ejecución de proyectos.

Es una típica trampa 22 los conflictos a los que se han enfrentado las empresas en medio de la recesión. Están buscando a los departamentos de IT para la eficiencia y la productividad. Sin embargo, sus presupuestos desmedidos pueden tensar su capacidad para hacer la inversión total necesaria para alcanzar esos objetivos.

En ese ambiente, las agendas divergentes de los directores financieros y directores de informática pueden contrastar aún más de lo habitual. Los jefes de finanzas, por ejemplo, quieren evitar los grandes riesgos y saber exactamente qué costos tendrán los proyectos de IT, mientras que los CIOs tienden a impulsar ideas ambiciosas que creen que podrían transformar la empresa.

No es de extrañar que los directores financieros tengan fuertes sentimientos sobre el asunto. De hecho, la retórica corrió exactamente en la conferencia «CFO / CIO Straight Talk», celebrada en Nueva York y producida por la Conferencia CFO, una filial de CFO.com. En una discusión informal, uno de los asistentes – un vicepresidente de finanzas de una importante institución financiera que pidió el anonimato – capturó la frustración.

Si hay un rasgo de los CIOs que se podría cambiar, dijo el ejecutivo sin rodeos, es que podrían desarrollar más su agradecimiento por la asunción de riesgos prudentes. «Están viniendo siempre con estos programas de gran intensidad de capital que son esencialmente iniciativas basadas en la fe. Los proyectos no están bien soportados con las cifras, los números no funcionan, pero ellos quieren despegar y tomar el riesgo».

Igualmente, un director de finanzas de la mesa, que también pidió no ser identificado, intervino:

«Dejen de decir que van a producir un ROI de 2.000%, Nadie les cree.»

El primer ejecutivo reconoció, sin embargo, que hay dos aspectos del problema. Los líderes de Finanzas pierden de vista a menudo el hecho de que «tenemos que tener algo de visión, también.» En lugar de ser sólo impulsados por los números, los directores financieros tienen que encontrar espacio para creer en la innovación y «comprender el poder de una mejor idea”.

Más tarde, durante una mesa redonda, otro director financiero dio un ejemplo de una mejor idea que se le ocurrió a su departamento de IT. Frank Gatti, jefe de finanzas de Educational Testing Service, habló de una nueva línea de productos que la compañía había desarrollado para los estudiantes a utilizar en el registro para ingresar en las escuelas de negocios en la India. La idea que se les ocurrió fue un video con dos personas hablando a los usuarios a través del proceso de registro. ETS lo había publicado en YouTube y proporcionó un enlace al video en el sitio de registro. A un costo de casi nada, la táctica empujo los costos del centro de llamadas hacia abajo para el nuevo producto en un 20% de lo que se esperaba.

«Yo siento que tengo que confiar en las personas que son mucho más creativas y comprender cómo la tecnología puede conectar con lo que los clientes están haciendo», dijo Gatti.

Sin embargo, él también habló de las asperezas en el trabajo con los CIOs en los grandes proyectos de sistemas. Uno de los retos, dijo, es simplemente llegar a comprender la importancia que el proyecto se ejecute en tiempo y en presupuesto. Pero hay otro nivel para el problema. «El proyecto puede, en realidad, ser hecho a tiempo y en presupuesto, pero han sacado cierta funcionalidad que veían como interesante pero no fundamental, pero esa funcionalidad  la vemos como crítica», dijo Gatti.

Ese comentario estimulo a otro panelista, José Franzese, Gerente de Finanzas del Banco de Irlanda en USA, para citar a EM Forster: «¿Cómo puedo saber lo que pienso hasta que veo lo que digo?» En otras palabras, cualquier entendimiento entre IT y finanzas debe estar completamente documentado. No deje nada a la interpretación; escríbalo todo con tanto detalle como sea posible. Además señaló, que las estrategias de IT deben ser «hechas para cumplirse». Metas poco realistas demoran los flujos de ingresos y dan lugar a decisiones erróneas, dice Franzese.

El CIO solitario en el panel, Stephen Bozzo de 1-800-Flowers.com, no señalo con el dedo de la culpa hacia el lado de los CFO. Reconoció que muchos ejecutivos de finanzas, así como líderes empresariales en general, perciben IT como «un misterio». Y en la medida en que esto es así, dijo, es responsabilidad de IT desmitificarse a sí misma. «Debemos tomar la responsabilidad. Hacemos el lanza-y-aprende, o uno-a-muchos con quien puede estar confundido».

Bozzo describió un proyecto en curso para crear una base de datos de clientes centralizada para  las 16 marcas de la tienda en línea. Es un proyecto «muy interesante», dijo, pero mostrarles a los líderes de finanzas la base de datos consolidada no es suficiente: IT tiene que ir un paso más allá y decir que aumentará la captación de clientes – «y todavía no es suficiente». También hay que señalar que cada aumento del 1% en la retención de clientes se traduce en $ 10 millones en ingresos, basado en línea anual de la compañía de cerca de $ 1 mil millones. «Tenemos que demostrar los beneficios para el negocio, utilizando el lenguaje de los negocios», dijo.

Haciendo eso creamos un mayor apoyo para los proyectos de IT, y dijo Bozzo que ha «visto una y otra vez – cuando se tiene el patrocinio empresarial fuerte, el proyecto siempre tiene éxito, sin ese apoyo, generalmente el proyecto fracasa”.

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