The Infonomics Letter – Octubre de 2009

Discusión, debate y elefantes

Hola y bienvenidos a la Infonomics Letter de octubre de 2009 (lamentablemente, publicada un poco tarde, el 1 de noviembre).

Mientras que los políticos y los medios de comunicación en general están obsesionados con el fenómeno de las redes sociales y el uso generalizado de Facebook, Twitter, MySpace y así sucesivamente, el foro de redes profesionales LinkedIn provee un foro mundial de discusión y debate en los círculos profesionales.

En un esfuerzo por ampliar el debate sobre temas tratados por Infonomics Letter, tengo, desde hace unos meses, la publicación de avisos mensuales para anunciar la última edición. Ha sido eficaz en varios de los grupos, con algunas pocas respuestas. Y ahora Waltzing with the Elephant” ha iniciado la generación de sus propias reacciones, he creado un foro especial para el libro como un grupo de LinkedIn. Los miembros de LinkedIn deben buscar un grupo llamado “Waltzing with the Elephant” y unirse a él, http://www.linkedin.com/groups?gid=2401389&trk=myg_ugrp_ovr.

Un grupo muy activo en LinkedIn es el Enterprise Architecture Network. Con más de 35.000 miembros, el foro genera una gran cantidad de discusión. A principios de octubre, Kevin Smith de Chelmsford en el Reino Unido planteó un desafío para el grupo: “Describir el propósito de la Arquitectura Empresarial en un mensaje SMS de 160 caracteres”. El desafío de Kevin ha generado 190 respuestas hasta la fecha, con el notable efecto de confirmar lo que había sospechado desde hace tiempo – que no existe una definición clara y común de la disciplina. Lo que es peor, es que
muchas de las comunicaciones no sólo perdieron el sentido (en mi opinión) en una gran cantidad, sino que también sugirió que algunos de los que contribuyen tienen poca idea de la realidad de cómo las empresas dependen de la tecnología de la información.

Kevin Smith está ahora analizando las definiciones proferidas por miembros del grupo, y proporcionará sus comentarios en su debido momento. Pero, teniendo en cuenta que “Waltzing with the Elephant” incluye un análisis de la arquitectura empresarial, pensé que puede ser relevante y útil incluir un extracto en mes de Infonomics Letter.
Como siempre, espero que encuentren a The Infonomics Letter de octubre de 2009 estimulante y valiosa.

Cordiales Saludos, Mark Toomey
1 de noviembre 2009.

Arquitectura Empresarial: un punto de vista.

Este es un extracto de mi nuevo libro, Waltzing with the Elephant, publicado por Infonomics en agosto de 2009. Se trata en el capítulo 8, que se centra en estrategia y planificación. En este capítulo, el marco utilizado para hablar de la planificación es el creado por John Thorp, autor de The Information Paradox. El Marco Estratégico de Gobierno de Thorp se presenta en la edición de Mayo de 2009. Waltzing with the Elephant, dice:

El modelo de Thorp muestra la Arquitectura Empresarial como una disciplina que interactúa directamente o indirectamente con todas las otras disciplinas en la planificación y la gestión de las TI. Pero mientras que es muy fácil de concebir lo que se quiere decir cuando hablamos de planes de negocio y planes de TI – para algunos no puede ser tan fácil de entender de qué se trata la Arquitectura Empresarial. ¿Podría ser que la Arquitectura Empresarial (EA, para abreviar) otra de esas desconcertantes palabras de moda utilizada por la gente de TI para justificar su existencia y mantener a todos en la oscuridad?

Nosotros pasaremos algún tiempo en esto para asegurarse que hay una visión clara y, por lo tanto, una base para la evaluación de si existe o no una atención adecuada a la Arquitectura Empresarial.

Puede buscar en Internet una definición de EA y lo más probable es que va a encontrar una diversidad de puntos de vista – aunque no tan diversos como los relativos al gobierno. Algunos se relacionan con el concepto, algunos a la disciplina, y algunos de los resultados concretos al proceso de arquitectura.

Una definición que figura en la web dice: “Una Arquitectura Empresarial (EA) es un modelo conceptual que define la estructura y el funcionamiento de una organización. La intención de una Arquitectura empresarial es determinar cómo una organización puede lograr más eficazmente sus objetivos actuales y futuros” (SearchCIO.com, 2009).

Un consultor de gran experiencia que había realizado varios trabajos relacionados con las tareas de  arquitectura propone que: “la arquitectura empresarial es la planificación continua y el régimen de gestión utilizado para organizar y controlar la estructura de los sistemas de negocio e infraestructura de TI para el sostenimiento eficaz, eficiente y aceptable para el soporte de los objetivos de negocio”.

¿Estas definiciones ayudan? Es probable que funcionen bien para los implicados en la disciplina, pero una explicación más detallada puede ser necesaria para el ejecutivo o miembro del directorio que se espera, de repente, emita un juicio sobre la Arquitectura Empresarial de la organización. Como ocurre con muchas disciplinas de TI, hay cantidad de material disponible que describe el funcionamiento interno y la intención de la disciplina para los especialistas.

De hecho, existe un marco de la industria (TOGAF) que ha estado en desarrollo desde mediados de los ‘90, y también hay trabajos realizados en el desarrollo de normas internacionales, bajo los auspicios de las normas ISO / IEC y el IEEE ((IFEAD, 2009). No es nuestro propósito agregar aquí a las páginas y páginas, sino más bien explicar lo que es la arquitectura empresarial y por qué es importante.

Probablemente, la analogía más directa de la arquitectura empresarial es el concepto del plan de una ciudad, que también podríamos llamar la “arquitectura de la ciudad”. Desde sus comienzos, cada barrio, pueblo y ciudad se hace con componentes individuales – casas, carreteras, tiendas, centros comunitarios, servicios públicos y otras infraestructuras. El plan de la ciudad describe la forma en que estos componentes se relacionan entre sí. Cómo las necesidades de las comunidades evolución, como las comunidades crecen y, como las diferentes tecnologías aumentan y disminuyen, se hace necesario modificar el plan de la ciudad – para desarrollar nuevas relaciones, imponer normas, para influir en la manera en que el nuevo desarrollo sucede y modificar los elementos existentes del pueblo. La disciplina más amplia denominada urbanismo supervisa y gestiona el desarrollo progresivo del plan de la ciudad.

El objetivo esencial de la planificación urbana es el diseño del cambio, cuando el requisito para el cambio es impulsado por diversos factores. Se trata de comprender las realidades del pasado, los requisitos del presente y las posibilidades del futuro. A menudo es reactivo, y acomoda una necesidad que se ha convertido en apremiante y urgente, y a veces es activo, posicionándose y quizás incluso con la definición de un futuro que no habría sido alcanzado sin la intervención planificada.

Con el tiempo, algunos aspectos de la planificación de la ciudad se han convertido en disciplinas separadas en consonancia con el desarrollo de la sociedad y la tecnología. Cuando se introdujo por primera vez la energía eléctrica, se generaba habitualmente en los locales donde se la utilizaba, y rápidamente migró a una institución local que sirve las necesidades de todo el pueblo, sólo para ser reemplazada por una red de área más amplia que aprovecharon la oportunidad de la generación de poder a gran escala. Lo que pudo haber sido por poco tiempo una parte del régimen de planificación, rápidamente se convirtió en una tarea para una autoridad con diferentes responsabilidades y competencias más amplias.

Se podría desarrollar la analogía del plan de la ciudad sustancialmente para laboriosamente explicar los intrincados detalles de la arquitectura empresarial. Pero ese debate tedioso es probablemente innecesario. Basta con decir que hay un paralelismo detallado de muchos hechos. Mediante el uso de la analogía en su forma actual, ya podemos ver la importancia fundamental de la arquitectura de la empresa para las organizaciones que dependen cada vez más en usos sofisticados de las TI.

Así como la planificación urbana describe y administra la evolución de las relaciones entre los componentes de un pueblo o la ciudad, la Arquitectura Empresarial describe y gestiona la relación evolutiva entre los componentes de los sistemas de negocio de una organización. Así como la planificación de la ciudad se refiere a las realidades del pasado, las necesidades del presente y el potencial del futuro, la Arquitectura Empresarial trata con la realidad que los sistemas empresariales de la organización están evolucionando de su diseño pasado, impulsados por las prácticas actuales y emergentes, y es probable que evolucionen en el futuro.

La necesidad de una Arquitectura Empresarial como una disciplina formal ha surgido progresivamente a través de los finales de los ‘80 y en los ‘90″ s. Fue impulsado por la transición de las organizaciones de un pequeño número de sistemas aislados que básicamente automatizaban tareas repetitivas, a complejas redes de sistemas de TI que sustentan el tejido mismo de la empresa. La Arquitectura Empresarial surgió como la disciplina clave para entender, gestionar y contener esta complejidad.

Nunca fue suficiente para la Arquitectura Empresarial hacer frente sólo a los componentes de TI de la empresa. Como se ha demostrado en incontables fracasos de las iniciativas de TI y en organizaciones completas, TI no está separada del sistema de negocio global. El mantenimiento de la coherencia, simplicidad (aunque relativo) costo-eficacia y la flexibilidad para servir a los negocios requiere que la Arquitectura Empresarial trate todos los aspectos del sistema de negocios – no sólo la tecnología. Así, como hemos descrito en el capítulo 3.1.2, un enfoque integral de la arquitectura empresarial mantendrá una comprensión y una guía de la evolución de los cuatro elementos del modelo Leavitt – personas, procesos, estructura y tecnología.

¿Por qué, entonces, es la Arquitectura Empresarial un aspecto esencial de la planificación de IT para adaptarse mejor a la organización? Fundamentalmente, EA trata de entender la compleja relación entre los elementos de los sistemas de negocios de la organización, desde el nivel del panorama más amplio hasta un considerable nivel de detalle. Sin esta comprensión, es probable que haya limitaciones en el diseño y aplicación de los sistemas que crearan baches y lagunas, contribuyendo a incrementar más los gastos innecesarios y perder oportunidades para la extracción de valor. Con respecto al cambio, EA,  debe ser tanto una fuente de conocimientos para la planificación del cambio y un recurso que guía el cambio eficaz.

Por desgracia para muchas organizaciones, la importancia de la EA se destaca por su ausencia. Como el grado de uso de TI aumenta, las organizaciones que no gestionan su Arquitectura Empresarial comienzan a sufrir la duplicación y la redundancia – en particular en relación con los datos. Tienen que construir interfaces y procesos de reconciliación y con el tiempo se ven obligados a volver a costosos proyectos de re-ingeniería para corregir los fundamentales problemas estructurales de sus sistemas. Alguna sobrevaloración de la experiencia y los retrasos en el servicio al cliente y otras actividades empresariales debido al intercambio de departamentos y la espera de autorizaciones. Algunos desarrollan nuevos y costosos sistemas en línea que dependen de bases fiables y eficaces, sólo para descubrir que los sistemas de base, en sí mismo, son muy deficientes y poco confiables, habiendo sido mantenidos en operación sólo en virtud de los extraordinarios esfuerzos del personal de primera línea que han desarrollado técnicas para superar las fallas.

Evidentemente, la falla en el plan y más importante gestionar la evolución de la EA de una organización puede llevar a que TI, definitivamente no se ajusta a la organización, y por lo tanto a la violación del principio de estrategia. Sin embargo, no es esencial que la EA de una organización sea perfecta. En realidad, el cambio constante que afecta a la mayoría de las organizaciones significa que toda perfección sería una experiencia momentánea para ser inmediatamente afectada por el próximo cambio. En lugar de luchar por la perfección, es más importante que las organizaciones se esfuercen por entender su realidad individual, para controlar o eliminar los riesgos más graves de esa realidad, y para orientar la implementación del cambio de manera de producir los mejores compromisos disponibles por las circunstancias. Las organizaciones que entienden esta realidad también entienden que la gestión en curso de la evolución de su Arquitectura Empresarial es un aspecto vital del desarrollo del negocio para el futuro.

Las organizaciones que son eficaces con respeto a la Arquitectura Empresarial, presentan algunas características muy importantes:

  • La conciencia de nivel superior: Hay una comprensión clara y compartida, a través de los niveles de alta y media gerencia, de los sistemas de negocios que se utilizan para operar y mantener la organización, y de la función exacta de la tecnología de la información con respecto a cada sistema de negocio importante;
  • Fortalezas y limitaciones: Inherentes en la comprensión de los sistemas de negocio es una clara comprensión de cómo la tecnología de la información y los componentes se adaptan a las necesidades del sistema de la organización, en términos de negocio. Los puntos de medición podrían incluir la disponibilidad del negocio y la capacidad de carga de trabajo, la exactitud de los datos, la fiabilidad del software y la infraestructura de TI, de conformidad con las normas internas y externas, la calidad y exhaustividad de la documentación, la disponibilidad de personal cualificado de apoyo, mantenimiento y desarrollo, y la viabilidad de sustento de tecnologías y organizaciones;
  • Modelos claros: Hay  un conjunto de fácil acceso, coherente, fácilmente comprensible y un  conjunto completo de modelos con material de apoyo para explicar la arquitectura de la empresa y el papel de la tecnología de la información en apoyo de la empresa. Estos modelos se mantienen actualizados y se utilizan como la principal herramienta para comunicar la forma en que se utiliza IT  para apoyar el negocio, la manera en que los cambios propuestos afectan la realidad actual, y llamar la atención adecuada a las deficiencias en la arquitectura;
  • Proceso Riguroso: Cada vez que el cambio está siendo considerado por la organización, hay una evaluación deliberada y pragmática del cambio con respecto a la Arquitectura Empresarial, para identificar el impacto del cambio propuesto, para comprender las limitaciones y los posibilitadores que se aplicarían, y extraer todas las oportunidades de garantías de mejoras que podrían aumentar el valor total de la inversión propuesta;
  • Mejora Progresiva: Se buscan activamente oportunidades y se aprovechan para mejorar continuamente la calidad de la Arquitectura Empresarial, especialmente a través de la capitalización de los trabajos necesarios relacionados con proyectos de negocios. Mediante la combinación de mejoras con otras iniciativas, las organizaciones maximizan el valor de los fondos invertidos en la mejora de la arquitectura. Por supuesto, algunos aspectos deseables de la mejora de la arquitectura no convenientemente coincidirán con las iniciativas empresariales pertinentes, y tendrán que proponerse como tareas independientes. Independientemente de si existe o no, una mejora de la arquitectura puede ser posicionada para sacar provecho de una iniciativa empresarial, debe ser objeto de un caso de negocio formal y proceso de aprobación, como se discute en el marco del Principio de adquisición.

Cada organización tiene una Arquitectura Empresarial. En muchos casos, la arquitectura es por defecto, la situación no gestionada derivada de los efectos acumulativos del cambio en el tiempo, sin una real atención ha sido dada a la dinámica o las consecuencias del cambio. En organizaciones pequeñas, con pocos sistemas de negocio simples, la arquitectura por defecto puede ser enteramente satisfactoria. Pero a medida que las organizaciones evolucionan y crecen, y con el cambio generacional produciéndose en el uso de tecnología de la información, aumenta la probabilidad de incumplimiento, la Arquitectura Empresarial no gestionada pasa a ser una fuente de la actual restricción del rendimiento empresarial, los problemas operativos y los gastos generales, una mayor dificultad y costo de las nuevas iniciativas y el riesgo a largo plazo para la organización en general.

Como las organizaciones dependen cada vez más en tecnologías de la información, cada vez es más importante que haya un enfoque efectivo para la planificación de la evolución de los sistemas de negocios – personas, procesos, estructura y la tecnología – a través del proceso de cambio. La planificación eficaz, contribuirá en gran medida a la comprensión de la situación en la que se basan los planes del cambio de negocios, y para entender el impacto probable del cambio. En la jerga del planificador, un enfoque sólido a la Arquitectura Empresarial apoyará la clara comprensión de las barreras al cambio y, más importante, ayudará a reducir la probabilidad de encontrar “desconocidos desconocidos”.

Waltzing with the Elephant, explica el gobierno de IT en un lenguaje que se adapta a los líderes empresariales, incluidos los directores de la empresa. Más información en www.infonomics.com.au.

Comentarios de Fiona Balfour

Este es un extracto de los comentarios de Fiona Balfour sobre Waltzing with the Elephant.

Leer el artículo completo en www.infonomics.com.au.

“Waltzing with the Elephant” es un buen material de lectura y maravilloso!! Y, lea de principio a fin, de adelante hacia atrás – se ve la lógica desplegarse delante tuyo. Esa lógica está basada en una  sólida premisa de que la demanda del negocio maneja la inversión en tecnología, por eso la  propia empresa debe ejercer el gobierno adecuado. Esta lógica basada en la demanda es una contribución significativa a la comprensión de las responsabilidades y, por lo tanto, proporciona una visión a este punto de vista sobre gobierno de IT. Mark Toomey – experimentado profesional se convirtió en autor – nos guía a través de esas responsabilidades con gran competencia.

De gran valor es el capítulo específico sobre el papel del Director de la empresa en el gobierno de IT. Si todas las 200 sillas top leen este capítulo fundamental, sospecho que podríamos ver la aparición de una tendencia a contar con la experiencia funcional adecuada en las juntas de las   sociedades cotizadas en bolsa. Esto sería un avance significativo en el paisaje australiano.

El libro está salpicado de anécdotas deliciosas – algunos de ellos son como los “viejos tiempos”, la lectura y, para los no iniciados, parecen imposibles de contemplar. Pero como uno de los que estaba allí – permítanme ser clara – son todos verdaderos!

Es el “negocios como siempre” lo que más me gusta. Muy a menudo, los denominados “ejecutivos de IT letrados”, piensan que los negocios como siempre son fáciles, predecibles y libres de problemas y requieren una pequeña revisión, gobierno  o ardua gestión. Los negocios como siempre generan valor a través de la custodia del ciclo de vida adecuado. Los requisitos de gobierno no son complejos, pero requieren la diligencia, la inteligencia y el pensamiento y “Waltzing with the Elephant” demuestra por qué esto es así. Contempla el impacto de los trece (13) factores claves de costo y cómo una mala gestión o ninguna gestión destruye valor. Es una la lectura sólida.

Lectura recomendada para los académicos, los estudiantes de tecnología, todos los profesionales de IT y ejecutivos de nivel “C” en el papel de líderes y directivos de empresa.

Fiona Balfour ha tenido una distinguida carrera como ejecutiva de tecnología de la información. Ha ocupado las funciones de responsable de información de Qantas Airways y Telstra Corporation y anteriormente fue Director de SITA SC (Ginebra). Actualmente es un administrador de la National Breast Cancer Foundation y proporciona servicios de asesoramiento.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.infonomics.com.au written by Mark Toomey, Author of book “Waltzing With The Elephant”.

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.infonomics.com.au escrito por Mark Toomey, autor de “Waltzing With The Elephant”.

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