Reflexiones de SIMposium09 – Por John Thorp

Tuve la oportunidad de asistir y hablar en SIMposium09 en Seattle la semana pasada. Como Seattle es una gran ciudad y está cerca de Victoria, tuve la oportunidad de llevar a Diane y ambos disfrutamos Seattle, pasamos algunos días muy relajantes “libre de Internet” en el maravilloso Lake Quinalt Lodge en la Península Olímpica después de la conferencia. Tras haber tenido tiempo para reflexionar sobre la conferencia, les ofrezco un resumen de mis pensamientos (y al hacerlo, se basan en algunos de mis primeros post).

En la presentación de las sesiones del martes, el moderador, Julia King, Editor Ejecutivo de Computerworld, dijo que de lo que ella había tomado distancia de la conferencia hasta ese momento eran tres cosas – personas, procesos y productividad. Mientras que la productividad – en concreto hacer más con menos – era un tema común, y había un énfasis considerable en las personas y algo en procesos, me gustaría ampliar un poco en esto. Por lo que he escuchado, tanto a través de presentaciones formales y en discusiones informales, las cosas en que me quede pensando, y que voy a ampliar a continuación fueron – valor (incluyendo pero no limitado a la productividad), el liderazgo, la innovación (donde se incluye procesos), las personas, y el cambio (en particular la gestión del cambio estratégico). Voy a hablar un poco más sobre cada uno de estos a continuación.

Valor

No debería ser ninguna sorpresa que este es mi primer punto. Me complace que un número de sesiones se centraran en el valor, y se mencionó en diversos grados en los demás. Sin embargo me decepcionó cuando Jerry Luftman presentó los resultados de la encuesta 2009 de SIM IT Trends, que la palabra no se menciona en ninguno de los diez temas principales de los CIO. Para ser justos, yo entiendo que para trazar tendencias, tiene que haber cierta coherencia en las preguntas año tras año. Si bien podría argumentarse que la pregunta de la “alineación” puede ser un indicador de valor (aunque mucha gente me dijo que no quería escuchar esta pregunta de nuevo), y que está implícito en los demás – creo que tenemos que hacer del valor algo explícito y ponerlo al frente y  en el centro. Ciertamente, la productividad es un aspecto de valor, pero sólo un aspecto – que tiende a centrarse en hacer más con menos, y por el costo de inferencia. En The Information Paradox, hablamos sobre 3 aspectos de valor: la alineación (NO el infame “Alinear IT con el negocio”, tema que, en mi opinión, tiene tanto sentido como hablar de “alinear nuestro corazón con nuestro cuerpo”, pero más bien garantizar que las inversiones están alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa); el valor (que ahora me refiero como valor de negocio, vale la pena incluir tanto los aspectos financieros como no financieros), y los riesgos (tanto el riesgo de entrega y el riesgo de los beneficios). En el marco Val IT ™ se define valor como “los beneficios del ciclo total de vida neto de los costos totales del ciclo de vida ajustados por el riesgo y (en el caso del valor económico) el valor temporal del dinero”. Tenemos que desplazar el debate del costo de la tecnología hacia el valor del cambio de negocio posibilitado por IT. Tenemos que crear una cultura del valor en nuestras empresas.

Liderazgo

Un rápido examen del programa muestra que este fue de lejos el tema más frecuente – no debe sorprender dada la población objetivo de SIM. No hay absolutamente ninguna duda de que necesitamos un mayor y mejor liderazgo – pero ¿qué queremos decir con eso? ¿Estamos hablando de los pocos que se levantarán de las oficinas de la esquina en la planta superior de la corporación, o somos / deberíamos estar hablando de algo más allá? Un antiguo colega mío, Don Tapscott, solía decir: (sigue diciendo) que “el liderazgo puede venir de cualquier lugar”. He estado pensando un rato sobre el “culto de la dirección” – en su libro, The Wisdom of Crowds, James Surowiecki identifica que uno de los retos es que ponemos mucha fe en los dirigentes o expertos, ya sea por su posición o trayectoria y que estas personas terminan sobre valorando sus habilidades. No quiero poner en duda la capacidad y competencia de todos los líderes y expertos -, mientras yo ciertamente he visto mi parte de los malos, la mayoría son gente buena haciendo lo mejor que pueden. Sin embargo, en la hoy en día cada vez más compleja y veloz economía del conocimiento, mucho de lo cual es a la vez posibilitado e impulsado por la tecnología, es poco realista esperar que los individuos, por muy buenos que sean, puedan tener todas las respuestas, todo el tiempo. La realidad es que ni la posición ni el éxito pasado es ninguna garantía de éxito futuro.

Si las organizaciones tendrán éxito en la economía del conocimiento de hoy, no se pueden limitar al conocimiento de unos pocos individuos – por decirlo de una forma más brutal, no pueden estar limitadas por las costumbres o el ego (s) de su jefe (s)! Las organizaciones deben aprovechar los conocimientos colectivos de todos sus habitantes – reteniendo la responsabilidad apropiada, basada en la ley de la subsidiariedad – un principio de organización en que las cuestiones deben ser manejadas por la menor o menos centralizada autoridad competente. Esto significa que la responsabilidad y la localización de la toma de decisiones en el nivel más adecuado, mientras que el apoyo a las decisiones se toman con mayor y mejor conocimiento.

Innovación

Se habla mucho acerca de la innovación y el potencial de los CIOs para convertirse en Chief Innovation Officers. Curiosamente, una serie de encuestas recientes muestran que el liderazgo ejecutivo está decepcionado con la falta de ideas innovadoras de los CIO. Pero, ¿qué es la innovación? El diccionario Oxford define la innovación como; incorporar nuevos métodos, ideas, etc., seguido muy a menudo por la realización de cambios. Con demasiada frecuencia, creemos que la innovación requiere de nuevas tecnologías. En un artículo reciente de la revista Entrepeneur, Tim O’Reilly, quien lanzó la primera web comercial, acuñó el término “Web 2.0” y fue fundamental en la popularización de software de código abierto, no está comprando el boom:  Él llama a la era de la “palabra-I” “muerta al llegar.” “Si algo es innovador, todo el mundo lo sabrá”, dice O’Reilly. “Agregándole palabras no ayuda.” La actual sobrecarga de “innovación” es el resultado de gente que no sabe lo que es la verdadera invención, están tratando de hacerse pasar como pioneros. Ha visto a las empresas tirar grandes ideas, ya que no estaba muy claro cómo hacer dinero de ellas. Luego vendrán las pequeñas empresas y empresarios y jugaran con la idea, sólo porque sienten pasión por ella. Y ellos serían los que desbloquean el potencial de la idea y harán crecerla en dinero. Aunque en efecto, las nuevas tecnologías posibilitan los nuevos métodos e ideas, no son necesarias para la innovación. La innovación es igualmente poderosa, y suele ser más fácil, simplemente con encontrar formas nuevas y creativas de utilizar las tecnologías existentes.

Personas

En última instancia, son las personas las que dirigen, las personas son las que innovan y, como resultado, las personas las que crean valor. Durante las últimas décadas, mucho se ha dicho y escrito sobre empoderamiento de las personas dentro de una empresa – por desgracia poco de esa charla y escritura se ha traducido a la realidad. Como James Surowiecki dice: “Aunque muchas compañías juegan un buen juego cuando se trata de empujar la autoridad lejos de la cima, la verdad es que la verdadera participación de los trabajadores sigue siendo un fenómeno poco común.” Como resultado de ello, los flujos de información – arriba, abajo y a través de la organización – son pobres, no existen o son “filtrados” en todas las direcciones, las decisiones son tomadas por unos pocos con insuficiente información y conocimiento, y existe poco compromiso con las decisiones que se toman. Como dice Peter Senge en La Quinta Disciplina, “… en virtud de nuestro viejo sistema de gobierno, uno puede liderar por mandato. Si usted tiene la capacidad de subir la escalera, ganar el poder, y luego controlar ese poder, entonces usted podría aplicar los cambios … La mayoría de nuestros dirigentes no piensan en términos de conseguir seguidores voluntarios, piensan en términos de control. “Debería añadir aquí, sobre la base principal de la charla de cierre del lunes “Todo es acerca de las personas”, brindada por Bill Baumann, Vice President de Tecnología de la Información de REI, que REI no parece ser una empresa que entiende el empoderamiento.

En este contexto, aunque no hubo una reunión específica sobre el tema, la creación de redes sociales (incluyendo Web 2.0, abastecerse de la multitud, etc.) se discutió en muchas de las sesiones y en conversaciones informales. Como he dicho antes, estoy cada vez más interesado en cómo la creación de redes sociales, en lugar de ser vistas como un problema potencial a ser administrado dentro de la visión “tradicional” del gobierno y la gestión – basada hoy todavía en gran parte en las creencias y las estructuras que tienen cien años de antigüedad – tienen un enorme potencial para revolucionar el gobierno y la gestión. De este modo, podríamos realmente recurrir a la experiencia de todos los empleados (y otros interesados) – no estaríamos limitados a los conocimientos y experiencia de los pocos líderes o expertos. En realidad, esto podría hacer que el tan abusado término empoderamiento signifique algo, dándole a la gente la oportunidad de contribuir / participar en la toma de decisiones, en realidad ser escuchados y, en consecuencia, volver a comprometerlos y realmente hacer una diferencia.

Cambio

El reto que enfrentan las empresas hoy en día no es la aplicación de la tecnología, aunque esto no es ciertamente cada vez más fácil, sino que implementar cambios organizacionales posibilitados por IT de forma que se crea y mantiene valor y, el riesgo es conocido, mitigado o contenido. La creación y el mantenimiento de valor a través de la innovación requiere de la comprensión y la gestión eficaz del cambio en la manera de pensar de las personas, dirigir y actuar, es decir, el cambio en el comportamiento humano. Lamentablemente, como se nos recordó en una sesión de Jeffrey Barnes y Cheryl White, los estudios han demostrado constantemente durante los últimos 25 años que la tasa de fracaso de las iniciativas de cambio estratégico está en el orden del 85-90%. Echemos un vistazo a una serie de escenarios en los que tales iniciativas pueden llegar a un cese prematuro.

El primero de ellos es la aplicación por decreto sin un adecuado plan de ideas y de los recursos necesarios. Existe muy a menudo una tendencia de los ejecutivos a creer que una vez que dicen algo, se debe hacer – esto es raramente el caso. A veces he descripto esta situación como la escuela de “Gestión Star Trek”. Los ejecutivos, así como el capitán Picard, dicen “que así sea!” – A menudo no comprenden lo que “es” o cómo saben cuando llegan allí y, a las personas que se lo dicen, todos termina con ideas muy diferentes de lo que es “eso” y terminan creando una gran cantidad de actividad – a menudo en sentidos opuestos. Como Larry Bossidy y Ram Charam sugieren en “Execution, The Discipline of Getting Things Done”, el papel del ejecutivo al decir “que así sea” es asegurarse que nadie sale de la habitación hasta que el ejecutivo está convencido de que todos entienden lo que “es” y, cuando vuelven con un plan, que no salgan de la habitación hasta que él / ella está segura de que el plan tiene una buena oportunidad de entregar “eso”.

En otros casos, las organizaciones toman demasiado en el primer bocado – Esto también resulta en un “shock de etiqueta” sin medidas adoptadas o, en particular cuando como sucede a menudo – especialmente en el entorno actual de corto plazo – el marco de tiempo es poco realista, fracaso asegurado. Lo contrario también puede ser cierto, hacer demasiado poco y / o tomar demasiado tiempo para hacerlo de manera tal que la paciencia se agota y / o el interés disminuye hasta el punto de retroceder.

Asimismo, cuando se están haciendo progresos, el éxito no siempre es promovido y construido – sin éxito demostrado y reconocido puede ser muy difícil mantener el interés y la atención de los ejecutivos para sostener la iniciativa de cambio, especialmente uno que puede tomar muchos años, como muchos, si no la mayoría de estas iniciativas se pueden hacer. Esto puede ser particularmente evidente si un nuevo ejecutivo llega a la escena y pregunta “¿Por qué estamos haciendo esto?” Sin una respuesta racional, esto a menudo es seguido por “Lo hicimos muy bien de donde vengo sin esto!”

Muchas de estas situaciones se ven agravadas cuando se ha dado insuficiente pensamiento y atención a las métricas – medidas que deben incluir el “retraso”  – ¿Ya llegamos? – Y métricas de conducción – ¿estamos en camino de llegar, así como también los elementos tangibles e intangibles. Como Faisal Hoque, presidente y CEO de Business Technology Management Institute dice, “… la tecnología [en si misma] garantiza la evaluación con un conjunto concreto de medidas. Pero la mayoría de lo que la tecnología realmente hace cae más en la esfera de los intangibles”. La comprensión de cómo los intangibles (a menudo indicadores de conducción) pueden contribuir a los tangibles (con frecuencia los indicadores de retraso) es una parte clave de la gestión de valor.

John Zackman ofreció otra explicación para el desafío del cambio cuando se quiere posicionar la arquitectura de la empresa – en el contexto de la institución en general – como sobre el manejo de la complejidad y el cambio (que estoy muy de acuerdo con). John dijo: “Si no lo puedes describir, no lo puedes construir o cambiar.” Los comentarios de John plantean una serie de preguntas interesantes que no voy a tratar de responder aquí. ¿Es realmente posible hacer arquitectura reversa en las complejas empresas globales de hoy en día, algo así como el aeropuerto londinense de Heathrow, que crecieron ad hoc con el tiempo sin ningún marco de arquitectura subyacente o de diseño? Si no, ¿están condenadas a fracasar en la largo plazo? Las empresas nuevas y emergentes ¿adoptaran un enfoque más disciplinado o van a seguir el mismo patrón de manera tal que el ciclo continúa?

Para mayor información sobre el tema de cambio, Gestión del cambio – La clave para entregar valor y el The Knowing-Doing Gap.

Voy a explorar algunos o todos estos temas más en entradas posteriores.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

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