Compañero de viaje

Hola y bienvenidos a The Infonomics Letter de Noviembre de 2009.

Los lectores habituales sabrán que mi agenda de viajes ha sido intensa durante los últimos meses, en su mayoría esta centrada en difundir la conciencia y el conocimiento de la norma ISO / IEC 38500 en Australia e internacionalmente.

La demanda de viajes para noviembre ha sido tal, que he estado muy contento con la oportunidad de introducir a Jan Begg como escritora invitada en esta edición. Jan es uno de esos raros individuos que es una directora de empresa en ejercicio y que también tiene una comprensión global de la tecnología de la información. En el establecimiento de su nueva empresa de consultoría Azulin, Jan llevó a cabo una encuesta internacional de los factores de éxito en los proyectos. Para este mes, ella nos informa los resultados de dicha investigación. La primera estadística que me llamó la atención es su afirmación de que sólo el 8% de los proyectos son un éxito completo. Esto es casi exactamente el mismo número que KPMG encontró en su estudio mundial de 2005, que indicaba que sólo el 7% de los proyectos podría probar la entrega exitosa de los objetivos iniciales, como se definió formalmente en un caso de negocio.

En la semana del 16 de noviembre, pronuncié una conferencia para el capítulo del itSMF en Perth, Australia, seguido de los eventos finales de Educación de la ACS a través de la serie (EdXN) de la Nación. En general, la serie EdXN ha tocado alrededor de 300 profesionales de la industria de IT, así como un puñado de ejecutivos de empresas y directores que han sido convencidos por su personal de IT sobre el valor potencial en las sesiones. Ha sido más gratificante porque hemos recibido gran cantidad de comentarios positivos de quienes asistieron a estas sesiones, con muchas personas informándonos que las sesiones le dieron vida a la norma para ellos. Además 30 miembros de ACS participaron en una clase magistral de un día. Entre ellos y los otros participantes que completaron una encuesta, tenemos un rico conjunto de datos para un informe que se elaborará para la próxima Infonomics Letter sobre el estado del gobierno de IT en Australia.

Es interesante comparar estos números con la experiencia internacional. Las clases en Alemania y Malasia, este año han atraído a 70 participantes – la mayoría de estos se ejecuta en dos días. Y en España, como invitado de AEMES, tuve el gran placer de hablar con más de un centenar de profesionales de IT, académicos, personal de alto nivel de IT y negocios de las empresas más importantes, incluyendo el cuarto banco más grande de Europa.

El gobierno de IT eficaz en el sector público es de vital importancia si queremos obtener los beneficios prometidos de «fusionar»  gobierno, e-gobierno y e-salud. Esta es una razón clave por la qué sigo viendo la forma en que el Gobierno de Australia aplicaca la respuesta al Informe de Gershon. La primera Conferencia de gobernabilidad del sector público, presentada por el Instituto Australiano de Directores de Empresas en Canberra ofreció la oportunidad de explicar a los líderes de agencias gubernamentales el significado de las dos primeras recomendaciones Gershon, en el contexto de la elaboración conjunta de gobierno y el uso adecuado de la norma ISO 38500. La audiencia respondió muy positivamente a este período de sesiones, con numerosos comentarios y preguntas de seguimiento. Mi objetivo era estimular la reflexión sobre el papel decisivo de los líderes de las agencias en el gobierno de IT, por lo que me complace en informar que Infonomics está ayudando a un organismo como consecuencia directa de este ejercicio. Mientras que la respuesta positiva del público fue agradable, también puede ser que fue en parte estimulada por los representantes de los proveedores de IT que patrocinaron la conferencia, cuando se las arreglaron para convertir los interesantes temas que se trataban en la publicidad aburrida para su producto!

La preocupación por el control de los cambios mayores y las tasas de éxito relativamente bajas para los proyectos parece haberse convertido en importantes para los directores de Westpac Bank. En un movimiento que ha elaborado comentarios en todo el mundo (al menos desde los lectores de Infonomics), Westpac anunció recientemente que se encargará de supervisar la aplicación de nuevos sistemas del banco para retail desde el nivel de directorio. Cualquiera siguiendo los acontecimientos de Westpac será consciente de que se ha fusionado con un banco menor St. George Bank, y que el equipo ejecutivo de ahora incluye unos cuantos que estaban en St. George. Algunos (incluyendo el CEO Gail Kelly) se movieron mucho antes de la fusión – otros han ganado funciones como resultado de la fusión. En las fusiones bancarias, la racionalización de la tecnología es a menudo vista como uno de los mayores ahorros, y la fusión Westpac – St. George no es la excepción. Sin embargo, según informes de prensa, está volviendo a la cabeza la ética de fusiones anteriores «el gran banco prevalece», y ahora Westpac adoptará gran parte de la cartera de sistemas de St. George. Con sistemas relativamente joven, pero probados, parece que este será un ejemplo muy fuerte de los proyectos de IT que discutimos en “Waltzing with the Elephant”  – un cambio de negocio posibilitado por la tecnología donde no hay, en realidad, una gran cantidad de temas de IT para tratar, pero una gran cantidad de cambios en el negocio a realizar. En este contexto, es ciertamente importante que el consejo de Westpac supervise el esfuerzo, y asegurarse que los ejecutivos de Westpac se desbloquean a sí mismos de los hábitos del pasado en aras de un cambio verdaderamente eficaz. Lo Vamos a seguir de cerca!

Por último, el sincero agradecimiento a Carlos Francavilla de Buenos Aires, que ha sido más enérgico en la traducción de “The Infonomics Letter” al español. Los enlaces están en el blog de Carlos, aquí!

Saludos cordiales

Mark Toomey

30 de Noviembre de 2009

¿Por qué los proyectos no tienen éxito?
por Jan Begg

¿Por qué la mayoría de los proyectos empresariales son una pérdida de tiempo y dinero? ¿Por qué los patrocinadores dicen que los proyectos no están satisfaciendo las necesidades de negocio? ¿Por qué las organizaciones continúan repitiendo los errores, aunque se conoce la receta para el éxito?

Este artículo explora estas y otras preguntas y busca respuestas en la experiencia colectiva. El papel del gobierno de IT y, concretamente, gobierno del proyecto en la reducción de los riesgos del proyecto serán examinados en estas deliberaciones.

En una encuesta internacional realizada recientemente por la consultoría Azulin, especialista en gestión de proyectos, ningún patrocinador empresarial dijo que el éxito del proyecto era bueno. Este hallazgo sorprendente fue subrayado por la opinión colectiva de 55 altos ejecutivos, directores de sistemas, profesionales de proyectos y proveedores de servicios que sólo el 8% de los proyectos tienen éxito.

Sin embargo, los participantes no dudaron cuando se les preguntó que listen las condiciones previas para el éxito. El 70% dijo que los objetivos claros, comprar el proyecto por el negocio, el equipo de proyecto especializado y un gobierno eficaz llevan al éxito. El énfasis en cada factor difieren por función, por ejemplo el CIO dijo que la gobernabilidad es el factor número uno, mientras que los proveedores de servicio en el primer lugar la compra del proyecto por el negocio. Los patrocinadores de negocios y los profesionales del proyecto acuerdan en que para ellos tener un objetivo claro era el factor más importante.

¿Entonces, qué se está haciendo mal? ¿Hay una respuesta en el gobierno del proyecto? Las preguntas de la encuesta exploraron la relación entre gobierno del proyecto y el éxito en iniciativas del negocio con un alto componente de tecnología.

Un participante de la encuesta observó que los comités de dirección están en una nube de ilusión en cuanto al estado actual del proyecto. Otro comentó que los informes del proyecto pierden los signos de alerta temprana. Estos ejemplos de fracaso de gobierno de los proyectos son síntomas de cuestiones de conocimiento y de proceso. ¿Es demasiado difícil para el ejecutivo promedio ejecutar con eficacia su responsabilidad de supervisión del proyecto? Si un artefacto clave de gobierno, la presentación de informes del proyecto, está fallando, hace el trabajo aún más difícil.

La mayoría de los gerentes tienen títulos de educación formal, como un MBA o han completado los cursos de educación ejecutiva de buena reputación. ¿Está la educación ejecutiva haciendo fallar a los gerentes?

La educación ejecutiva se centra en la gestión operativa e incluye poco más que una referencia a la pasada de la gestión de proyectos. Está ampliamente aceptado que la mayoría de las personas aprende de la experiencia y se beneficia del entrenamiento y sólo el 10% del aprendizaje se hace formalmente. Los administradores deben practicar en el puesto de trabajo, sin embargo esta experiencia es costosa y con el aumento de la movilidad laboral las empresas se ven tentadas a contratar administradores cualificados en lugar de ofrecer oportunidades de desarrollo.

La estrategia es aún pobremente ejecutada, sobre todo y especialmente en la conducción de proyectos clave que contribuyen a los objetivos. En 2006 Graeme Pollas, Profesor de Melbourne Business School, resumió los factores críticos de éxito para la implementación de la estrategia como; liderazgo enfocado, sistemas de gestión visibles y buena gestión de proyectos. También muy a menudo los gerentes de empresas contratan a un gestor externo del proyecto y vuelven a centrarse en las cuestiones operativas del día a día, confiando en que el marco de gestión de proyectos y la asistencia a las reuniones mensuales les mantendrá informados de la situación.

El papel y el impacto de patrocinio de proyectos es el foco para el investigador Lynn Crawford, de la Escuela de Administración de Lille en Francia (ESC Lille) y la Bond University de Australia. Con sus colegas internacionales ella recientemente llevó a cabo más de 108 entrevistas relativas a 36 proyectos en cinco regiones diferentes: Australia, China, Europa, América del Norte y del Sur de África (http://www.pmperspectives.org/). Tratando de responder la pregunta: ¿cuál es el verdadero papel del patrocinador? Ella llegó a la conclusión de que son cruciales para el éxito del proyecto a través de una combinación de supervisión de la gobernanza, apoyo e influencia.

«Los patrocinadores son a menudo el vínculo crítico entre el gobierno corporativo y de proyectos», dice Crawford, «garantizando que se cumplen los requisitos de gobierno y que los proyectos reciban el apoyo que necesitan».

Por supuesto los patrocinadores deben ser excelentes comunicadores y usar su pasión para contactar a la organización con el proyecto. Los directores de proyecto a menudo se centran en el nivel de autoridad del promotor, sin embargo la investigación de Crawford muestra que ellos también deben tener experiencia, conocimientos, perspectivas y credibilidad.

¿Cuál es el papel del gobierno de IT para ayudar a las organizaciones en la cosecha de valor real de los proyectos? La norma ISO IEC 38500-2008 nos proporciona un marco para comprender las responsabilidades y la división entre la administración y la gobernanza. IT contiene referencia a los «Proyectos de IT», sin embargo yo prefiero la terminología de Mark Toomey utilizada en «Waltzing with the Elephant» – «Proyectos de negocio con componentes de IT». Es a través de estos esfuerzos que las organizaciones implementan cambios estratégicos.

Toomey señala que los proyectos son a menudo complejos y multidimensionales. Que con frecuencia implican el diseño de nuevos procesos de negocio, la adquisición de nuevos conocimientos y el establecimiento de estructuras de control. El marco del gobierno debe permitir también la revisión para determinar si el proyecto resultante sigue siendo pertinente y viable. La encuesta de Azulin encontró que sólo el 33% de los participantes dijeron que sus organizaciones no sólo hicieron revisión de proyectos, sino también accionaron las recomendaciones.

El camino para el éxito en la implementación demanda gestión de proyectos y el tiempo del patrocinador ejecutivo, conocimientos y habilidades, reconocer y resolver los obstáculos, la gestión del cambio y proporcionar un liderazgo consistente.

¿Hay alguna evidencia de que la madurez organizativa en las metodologías de proyecto ayuda? Hubo una fuerte correlación entre el nivel de madurez del gobierno del proyecto, actuando sobre las recomendaciones de revisión y el éxito del proyecto. Las organizaciones que tuvieron mayores niveles de madurez, tienen gestión de proyectos en el núcleo de su modelo de operaciones y su rentabilidad depende de ello.

Los CIO saben que el éxito del proyecto no es fácil, ellos están constantemente equilibrando las operaciones de TI, los proyectos y la estrategia de negocio. Muchos han invertido en software para el desarrollo del ciclo de vida y metodologías de gestión de proyectos para reducir el riesgo. La evidencia indica que la capacidad de gestión del proyecto ha mejorado, pero el éxito de los proyectos todavía no es suficientemente bueno. Aunque las habilidades de gestión de proyectos han mejorado las habilidades del patrocinador empresarial no han seguido el ritmo. Este desequilibrio produce una creciente frustración y demoras en la toma de decisiones, disparadas del presupuesto y demoras en la ejecución.

La encuesta de Azulin también encontró que el 89% de las organizaciones no aprenden de los proyectos anteriores. Sorprendentemente los CIO fueron los más pesimistas, ni uno de ellos dijo que las organizaciones han aprendido alguna lección a pesar de que reconocieron que lo hicieron las personas. ¿Es este un caso para mantener la capacidad de gestión de proyectos en casa, o al menos tener un enfoque estratégico para qué habilidades se contratan o son permanentes, balanceando  los costos de corto plazo con los resultados a largo plazo?

La GFC ha reducido la disponibilidad de fondos de inversión y los proyectos aprobados deben entregar beneficios reales de negocios. Las organizaciones que incrementan el éxito de proyectos obtendrán una ventaja competitiva por completar con éxito las iniciativas que ofrezcan. Para
lograr este éxito, los patrocinadores de proyectos deben centrarse en el liderazgo, recibir entrenamiento eficaz para que puedan hacer las preguntas adecuadas y ser conscientes de las causas comunes de fracaso de  proyectos.

Entender la norma ISO 38500

El programa de educación Infonomics ISO / IEC 38500 está lejos de completarse, siendo el evento final la conferencia en la Universidad Nacional de Singapur el 1 de diciembre. Hay un nuevo calendario de próximos eventos para el año 2010, junto con algunas novedades importantes en nuestro enfoque para difundir la comprensión de la norma y, quizás más importante, cómo usarlo para controlar el riesgo y aumentar el valor del gasto n en IT.

Para más detalles, mantenga una vigilancia en el sitio Infonomics y las ediciones futuras de The Infonomics Letter.

Compra tú (a tu jefe) el libro Elephant

¡Qué gran regalo de Navidad para su jefe, promotor del proyecto, CIO o el director general! Waltzing with the Elephant está diseñado para ayudarlos a dirigir y controlar IT.

Comprar en la tienda de Infonomics o encuentra otros canales en el sitio web Infonomics.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.infonomics.com.au written by Mark Toomey, Author of book “Waltzing With The Elephant”.

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.infonomics.com.au escrito por Mark Toomey, autor de “Waltzing With The Elephant”.

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