Gestión de la Cadena de Valor de IT

Estuve releyendo un libro de Paul Strassmann (el mismo de la entrada; Seis reglas para encontrar el valor de IT) y Thomas Pisello escrito en el año 2003 llamado IT Value Chain Management.

Muchas de las observaciones de Paul, han sido incorporadas a marcos de trabajo como el de ITGI Val IT, pero y de acuerdo a todas las encuestas que van apareciendo en estos años, aún seguimos sin poder encontrar el verdadero valor de las inversiones en IT.

Algunas de las recomendaciones del libro aún tienen vigencia y pueden ayudarnos en la búsqueda del valor de las inversiones en IT.

A continuación un resumen de partes del libro.

Prefacio

¿Hemos recibido valor de nuestras inversiones de IT? La mayoría de la gente responde “Sí, por supuesto – el valor de IT puede ser visto en todas partes.”

Los sistemas informáticos profesionales permiten acceder, analizar, comunicar y compartir información de manera eficiente, así como componer documentos y producir presentaciones. Estar conectados cuando viajamos y podemos trabajar en casa como si estuviéramos en la oficina. El aumento en el uso de IT no sólo ha cambiado la forma de trabajar de los individuos, sino de departamentos enteros. Las finanzas han sido automatizadas para simplificar la planificación estratégica, mejorar la gestión de proyectos, automatización de la nómina y la gestión de incentivos, optimizar la gestión de tesorería y contabilidad que se cierra más eficiente. La cadena de suministro ha sido racionalizada para rediseñar la forma en que se ordena y gestiona la administración de inventarios – la eliminación de los inventarios y las cuestiones de la producción y el papeleo. Los sistemas de recursos humanos están informatizados para agilizar el reclutamiento, contratación, gestión del rendimiento y la formación. Se ha implementado gestión de relaciones con los clientes para reducir los ciclos de ventas, incrementar la eficacia de la venta y mejorar las interacciones con los clientes. De hecho, IT puede ser visto en todas partes, ¿pero esta omnipresencia es igual a “valor”?

Sería difícil sostener que los beneficios de IT son evidentes en una base personal y / o de proyectos individuales, ¿pero ha habido un impacto global en la última línea de la empresa? ¿Los beneficios han superado los costos? Si se está generando valor, debe ser mensurable. Si hay un retorno de la inversión en IT, los resultados deben ser medibles en las finanzas corporativas. Los resultados de la inversión en IT deben ser reconocidos como una mayor producción con menor entrada – un sistema más productivo posibilitado por las inversiones en IT.

Lamentablemente, cuando analizamos nuestra base de datos de 10.000 empresas públicas de todo el mundo, y comparamos el gasto en IT (la entrada) contra una multitud de beneficios de las empresas (la salida), los resultados son al azar.

Las empresas que gastaron más que la media en IT frente a las compañías que gastaron menos que la media en IT, estuvieron casi igual de bien en su desempeño. La última línea – el gasto en IT por sí sola no generó retornos superiores. En los últimos diez años, el análisis de la inversión en IT ha demostrado consistentemente que no es lo que se gasta en IT, sino como se compra y cómo se gestiona.

A medida que el CFO y el directorio apuntan a la inversión en IT, sobre todo después de la burbuja, ¿pueden las organizaciones pasar la prueba? Si usted es una de las empresas que han obtenido buenos resultados de los gastos de IT, es imprescindible que implemente un sistema en el que estos retornos se pueden cuantificar y comunicar. Si usted es una de las empresas que han invertido mucho dinero con poco que mostrar por sus esfuerzos, es tiempo de tomar el control de rendimiento de la planificación de las inversiones – antes de la falta de resultados, toman el control suyo.

Si usted es un proveedor de soluciones, es imprescindible que las inversiones en sus soluciones ofrezcan retornos en la última línea, y que tenga un sistema para cuantificar los beneficios de pre-venta para obtener el negocio, y aún más importante, colaborar con el cliente y asegurar los beneficios post-venta.

La próxima ola es menor en innovación tecnológica y más sobre la maduración de las inversiones en TI – la era de la rendición de cuentas de IT.

Factor crítico de éxito: líderes empresariales versus administradores de costo

Las inversiones no deben ser un porcentaje constante de los ingresos, o una cantidad fija por empleado, sino que el flujo y reflujo de las mareas cambiantes de la economía, las iniciativas estratégicas, mercados, productos y amenazas de la competencia.

Cuando venga la próxima ola, mantener el rumbo frugal puede conducir a perder la ola. Además, los que más gastan habitualmente, serán bien atendidos por una restricción propia – no puede ser una fiesta de la tecnología 24×7.

Cuando le pida a los CIOs tradicionales lo que ven como la clave para su éxito, muchos le dirán “manejar un barco fuerte”. Pero la investigación reciente indica que los CIOs se centran en los criterios equivocados para el éxito.
Figura: Contribuciones a la rentabilidad, como muestra la encuesta por el Programa de PIMS, de una muestra de más de 3.000 empresas de la Corporación Empirimetric

En un análisis reciente de 3.000 unidades de negocio de más de 300 empresas, la eficacia de funcionamiento – la capacidad de manejar un barco fuerte – sólo contribuyó con un poco más que suerte para el éxito de una empresa. La abrumadora mayoría (65%), el éxito se basó en la ventaja competitiva de la empresa y la posición de mercado. Si la rentabilidad depende mucho de la posición en el mercado competitivo, entonces, ¿por qué los CIOs se centran tanto tiempo en la eficiencia operativa, más que en el mercado y la ventaja competitiva que puede ser posibilitada por la tecnología?

Tres cuestiones han impulsado el centrarse en las operaciones frente al mercado y ventaja competitiva:

  1. Los CIOs están abrumados con un presupuesto que deja poco espacio para la innovación y abrumados por la gestión y el apoyo a las tareas de la base instalada.
  2. Los CIOs han sido promovido con más frecuencia hasta la fecha debido a que son buenos administradores de la tecnología, más que por sus habilidades de liderazgo de negocios.
  3. La organización sigue considerando a IT como un centro de costo en lugar de un vehículo de ganancias.

¿Quién en la organización está impulsando la iniciativa tecnológica para el mercado y la ventaja competitiva? ¿Quién se centra no sólo en los costos, sino también en los beneficios? Estudios recientes realizados por Gartner y otros analistas destacan que los presupuestos de IT de las unidades de negocio están creciendo y ahora son los árbitros dominantes de las decisiones de gasto de IT. La falta de IT en alinear su estrategia de negocio y el aumento de la competencia perpetúa la vista de las IT como un centro de costo y no una ventaja estratégica para la compañía. Muchos CIOs actúan más como CTO en el desarrollo de la arquitectura de la tecnología para apoyar las aplicaciones de negocio y mejoras en los procesos, más que como un catalizador de cambios y gerente estratégico. Los ejecutivos de IT se ven en muchas organizaciones, como los plomeros, instalando la infraestructura necesaria y reparando las filtraciones.

Para ayudar a poner fin a la paradoja de los computadores y obtener beneficios mensurables a partir de la inversión en IT, los CIOs necesitan ser mejores líderes de negocios, en contraposición a los administradores de tecnología. Los líderes deben ayudar a la empresa a alcanzar una ventaja competitiva sostenible, ofrecer mejor valor a los clientes, elegir un segmento de mercado en el que pueden ganar y, gestionar los riesgos. Estos implementan  soluciones basadas en la prudencia fiscal y beneficios en la última línea en lugar de los caprichos por la última tecnología o una carrera armamentista sobre la base de proveedores y de asesoramiento de consultores. La última línea: el CIO debe convertirse en el director financiero de IT.

Características de los lideres de Valor Criterio /Acciones para el éxito
Posición de Mercado 65% de las empresas, el éxito está relacionado con la posición de mercado.

El control de la posición competitiva es un factor crítico de éxito.

La estrategia y los planes se basan en iniciativas de ventajas competitivas.

Prudente Comités de selección de proyectos con disciplina fiscal.

Presupuestos modestos para nuevos proyectos.

Auto servicio para reducir la sobre carga administrativa.

Estandarización y comoditización.

Agilidad: Capaz de de escalar el gasto a las condiciones de desempeño/mercado rápidamente.

Responsabilidad Proyectos más pequeños con más hitos.

Alineamiento estratégico, planificación y medición de desempeño.

Gestión de Cartera, ROI, TCO y disciplina de gestión de valor.

Fuerte colaboración con las unidades de negocio.

Foco Externalizarían estratégica.

Gastos de entrenamiento y desarrollo de carrera.

Empleados satisfechos, baja rotación.

Cultura y visión basada en un fuerte liderazgo visionario.

Lamentablemente, debido a las cargas de la base instalada, la falta de presupuesto adecuado, y en algunos casos la falta de habilidades de liderazgo financiero y la capacidad de hablar en el idioma del CFO y otros ejecutivos, la mayoría de los CIOs siguen siendo los gerentes operativos.

Con el fin de mejorar el valor de IT, los CIOs de la próxima generación tiene que resolver no sólo el costo, pero las cuestiones de beneficios para alcanzar el éxito. Como resultado, tenemos tres elementos propuestos de ataque:

Las empresas deben tratar de instalar líderes de IT orientados al negocio para complementar el funcionamiento más operacional en los CIOs. Por lo general, el mejor liderazgo proviene de una combinación de recursos, que a menudo no se puede encontrar en la misma persona – un liderazgo visionario, sentido del negocio y la gestión operativa. Por lo tanto, cuando la combinación única no se puede encontrar en una sola persona, la empresa debe instalar dos líderes – uno operativo y centrado en la tecnología – CTO, y el otro centrado en economía de la información – el CIO.

Las empresas deben poner en marcha una plataforma de colaboración de la gestión de la cartera de proyectos, un sistema para el seguimiento de todos los proyectos y recursos, y lo más importante para planificar y controlar el riesgo y la recompensa, el posicionamiento competitivo, el rendimiento de la inversión y el impacto empresarial en la última línea.

Las empresas deben buscar socios proveedores que pueden prestar servicios que permitan liberar el presupuesto y los recursos para la innovación, y que no solo son responsables de competencia técnica y competencia de nivel de servicio, pero de la realización del retorno sobre la inversión.

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3 comentarios el “Gestión de la Cadena de Valor de IT

  1. Hola

    de acuerdo con el comentario de Antonio; creo que el valor de IT debería ser analizado, en gran medida, por las diferencias que le aportan a la organización comercial. Tener un S. Desk muy bueno ya no es una diferencia de valor, o al menos esa debería ser la tendencia. La diferencia que agregará valor será un S. Desk extremadamente orientado al resultado de los usuarios.

    buen trabajo Carlos!, los sigo.

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  2. Carlos,
    es muy temprano y no me he leido el articulo completo, pero cuando le echaba una ojeada llegué a la frase que dice, literalmente, “Lamentablemente, cuando analizamos nuestra base de datos de 10.000 empresas públicas de todo el mundo, y comparamos el gasto en IT (la entrada) contra una multitud de beneficios de las empresas (la salida), los resultados son al azar.”

    En ese momento mi mente gritó “ISO 38500!!!”… los resultados son al azar porque la salida no esta relacionada directamente con la entrada; en medio hay algo: el usuario… el valor de las TIC no lo dan las TIC, sino el uso que se hace de ellas…. estoy preparando un post al respecto 🙂

    Saludos!
    Antonio

    Me gusta

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