Obtención de Correcta Información de Gestión – Por John Thorp

Un par de artículos recientes de Thomas Wailgum en CIO.com me hicieron pensar – otra vez – sobre gestión de la información (¿IT Empresaria o Gestión de la Información Empresaria?). La primera, “Information wants to be free, but at what cost”, puntualiza que a medida que las empresas guardan información, esta continúa creciendo en forma exponencial, será más caro y difícil para ellos comprender y difundir esa información. El segundo, “The Future of ERP, part II”, hace el caso del cambio en que después de cuatro décadas, miles de millones de dólares y muchos grandes fracasos, los grandes ERP se ha convertido en el software que ninguna empresa puede vivir sin él y el  software que aún causa la mayoría de las angustias.

En “The Information Paradox”, y cada vez que presento o discuto el tema de obtener el valor real de nuestras inversiones, cada vez más importante y complejas, en los cambios posibilitados por IT, utilizo la diapositiva siguiente para explicar cómo ha evolucionado la forma en que se utiliza IT.

Cuando empecé en este negocio, a principio de los años 60, la mayoría, si no todas las aplicaciones comerciales de IT fueron la automatización de tareas existentes – la atención se centró en hacer lo mismo más eficientemente. Yo la llamo era de los aparatos – las aplicaciones eran independientes y se requerían pocos cambios en el negocio (como ilustra el gráfico en la diapositiva). Usted podría tener fundamentalmente la solicitud de la aplicación para Navidad – conectarla y ella haría el trabajo.

En la próxima era, que surgió durante los años 70, las cosas se volvieron más complejas. Nos hemos movido más allá de la automatización de tareas para crear, almacenar, distribuir y manipular información. El enfoque aquí es sobre la eficacia – con ayuda de la información para hacer las cosas de manera diferente y hacer cosas diferentes. Ahora había que preocuparse por la información que se necesitaba, por quién, dónde, cuándo y en qué forma – y la gente tuvo que ser incentivada y capacitada para trabajar de manera diferente. Los aparatos ahora tenían que trabajar juntos de una manera integrada, y tenía que cambiar la forma en que se hacían las cosas en el negocio – Yo llamo a esto la era de cableado adicional.

En la próxima era, que surgió durante la década del 80, empezamos a ver lo que he oído de un CIO de Northrop Grumman y describe como “juego de cambio de obras” – cambio de las reglas de las industrias existentes y creación de otras nuevas. Yo llamo a esto la era de la transformación. Si bien los cambios no eran posibles sin la tecnología, la mayor parte del esfuerzo necesario para lograr que los resultados deseados impliquen cambios en las empresas – incluyendo la naturaleza del negocio, el modelo de negocio, procesos de negocio, los roles de la gente y sus competencias, estructura organizacional, las instalaciones físicas y la tecnología de apoyo. Los aparatos – ahora que van desde “mainframe” hasta teléfonos inteligentes – tienen que trabajar juntos de una manera integrada, no sólo dentro de una empresa, sino también fuera de ella – sobre una base global.

Desafortunadamente, mientras que el uso de IT ha evolucionado – nuestra gestión de IT se ha retrasado. En demasiados casos, la atención se centra todavía en el aparato de IT – “conectarlo y el valor fluirá”. Esos días han quedado atrás. Hoy no estamos tratando simplemente con aparatos – o con aparatos simples – se trata de cambio organizacional y cultural masivo – el cambio transformacional. Un cambio que está posibilitado por la tecnología, pero que la tecnología es sólo una pequeña parte.

Cuanto más pienso sobre esto, y hablamos de ello, más creo que una de las fuentes de la percepción y el fracaso real de las inversiones en los cambios posibilitados por IT para entregar el valor de negocio esperado es que todavía no hemos obtenido la pieza correcta de información. (Tenga en cuenta que en los siguientes comentarios, puede parecer y de hecho, en cierta medida,  uso los términos datos, información y conocimiento un tanto vagamente. Esto no es porque no entienda la diferencia – o al menos creo tener una opinión acerca de ello -, sino porque la terminología de uso común no siempre hace una clara distinción y no quiero que esta entrada establezca esa discusión.)

Si bien la cantidad de datos que almacenamos sigue creciendo – Gartner prevé que la cantidad de datos de las empresas crecerá 650 por ciento durante los próximos cinco años, una reciente encuesta de Forbes Insights de más de 200 ejecutivos y tomadores de decisiones de las primeras empresas globales, encontró que casi una cuarta parte de los encuestados mencionaron la disponibilidad de datos actualizados como una de las principales barreras para alinear la estrategia y las operaciones de hoy en día. En un post anterior, “The Knowing-Doing Gap”, he citado a James Surowiecki, en su libro, “The Wisdom of Crowds”, donde dijo que “… la información que fluye – arriba, abajo y a través de las organizaciones – es pobre, no existente o “filtrada ” en todas las direcciones, las decisiones se toman por unos pocos con insuficiente conocimiento e información, y hay poco compromiso con las decisiones que se toman. “Así, con una cantidad enorme y creciente de datos que se recogen, a un costo considerable, ¿por qué no estamos en lo correcto? Yo diría que hay una serie de razones para el actual estado de cosas:

  1. El conocimiento es poder
  2. Sin saber qué información es relevante
  3. Demasiada información
  4. Datos incorrectos
  5. La complejidad del sistema
  6. Decisiones intestinales

Vamos a examinar cada uno de estos.

El conocimiento es poder

Sobre la base de la referencia anterior de Surowiecki, Sir Francis Bacon fue (entre) los primeros en decir que “El conocimiento es poder”. Peter Drucker amplió está definición diciendo: “Hoy en día el conocimiento tiene poder. Controla el acceso a oportunidades y progreso. “Esto representa una barrera cultural y de comportamiento para el intercambio de información y para hacerla llegar a (todas) las personas que la necesitan – no debe ser subestimada.

Sin saber qué información es relevante

En otra vida, lideré mucho de lo que entonces se llamaba la planificación de Recursos de Información. Entrevistaba a las principales partes interesadas en una empresa para averiguar qué tipo de información requerían. Una vez que teníamos sus necesidades, siempre hice una pregunta final: “Si tuviera esta información, ¿qué haría diferente?” Muy poca gente podía responder a esta cuestión o incluso habían pensado en ello. Las empresas deben tener un enfoque basado en resultados y funciones para identificar y satisfacer las necesidades de información. Profundizando en mi pregunta anterior, debemos preguntarnos: “Basándose en el resultado(s) que queremos alcanzar, qué decisiones / acciones se deben tomar, quién debe tomarlas, y qué información necesitan – dónde, cuándo y en qué formato – para tomarlas, y ¿qué información tenemos que conocer para que las cosas estén funcionando como debe ser?”

Demasiada información

Hoy en día nos ahogamos en información y, según la predicción de Gartner anterior, sólo va a empeorar. Incluso si la información que necesitamos está disponible, se puede perder en el volumen de la información – el ruido de la información. Este nivel de ruido sólo va a aumentar. Si vamos a cortar a través de este ruido lo que es relevante, es aún más crítico tomar un enfoque basado en resultados y roles para la definición de requisitos de información. También será necesario ir más allá de la metáfora de un informe tradicional y simple, o de cuadros de mando simplistas a mucho más sofisticados, herramientas de análisis intuitivas (ver “La complejidad del sistema” más abajo) y visualización de datos.

Datos incorrectos

Uno de los mayores riesgos para las organizaciones es la “mala calidad de los datos.” Los resultados de septiembre de 2006 de Scott Ambler en su “Encuesta de Calidad de los datos” muestran que el 46% de los datos de algunas fuentes son un “desastre total” o, los datos en sí mismos tienen serios problemas. En Abril de 2009, una encuesta de Data Quality PRO de calidad de datos en Inteligencia de negocios mostró que, el 42% de los encuestados reportaron problemas menores, el 50% informó problemas mayores, y el 4% no sabía – dejando sólo el 1% para los que no reportan problemas. Una encuesta de 2007 de Accenture CIO,  alegó que los costos de la calidad de los datos comprometidos son claros – miles de millones de dólares se derrochan cada año, debido a los errores, los procesos manuales y negocios perdidos. De los CIO encuestados, el 29 por ciento dijo que tenían mínimos o limitados esfuerzos de calidad de datos en ejecución, incluso para los sistemas críticos, y sólo el 15 por ciento de los encuestados opinó que la calidad de los datos era completa (o casi exhaustiva), Ni una sola organización de América del Norte informó que tienen un exhaustivo programa de calidad de datos. La información es tan buena como los datos en los que se basa. Se necesitará tiempo para poner en práctica soluciones para arreglar el lío que hemos creado. En el ínterin, es necesario, como mínimo, conocer cuan creíble es la información y qué confianza podemos tener en las decisiones que se basan en esa información.

La complejidad del sistema

Los ERP fueron promovidos como una “solución” al desafío de gestión de la información, pero han demostrado ser un reto para muchas empresas – ver ERP – No se puede vivir con ellos – no se puede vivir sin ellos!. Donde han tenido éxito, pueden haber hecho un buen trabajo de integración de datos a través de las empresas, pero pocos lo describen como fácil de usar. Incluso si la información pertinente está disponible, ésta es muy compleja o se tarda demasiado tiempo para llegar a ella, la gente no lo haría. Mientras un tanto simplista, a menudo he sentido, y aún con más frecuencia escuchado que “si me tienen que enseñar cómo usarlo, no voy a usarlo.” Nuevamente, la información debe ser pertinente, basada en los resultados y roles, y de fácil acceso y comprensión.

Decisiones intestinales

La inteligencia de negocios fue identificada en la encuesta de 2009 de Tendencias de SIM,  como una de las tecnologías top en que las empresas estaban planeando invertir. En un informe de investigación de Accenture en 2008, se encontró que cerca de la mitad (40%) de las principales decisiones de la empresa se basan en la “sensación de intestino”. Las razones que estos ejecutivos citaron con mayor frecuencia, que refuerzan algunos de los puntos antes mencionados, fueron: porque los buenos datos no están disponibles (61 por ciento), no hay datos anteriores para las decisiones y las innovaciones que tomamos (61 por ciento), las decisiones se basan en factores cualitativos y subjetivos (55 por ciento). 23 por ciento de los encuestados identificó la “insuficiencia de habilidades cuantitativas, en los empleados”, como el principal problema para su empresa, y el 36 por ciento afirmó que su compañía “se enfrenta a una escasez de talento analítico.” 39 por ciento de los encuestados dijo que las restricciones de las capacidades de IT fueron un gran desafío y 27 por ciento dijo que no había falta de capacidad para compartir información entre las organizaciones dentro de su empresa. También me pregunto si esto no podría ser también un poco de culto “de liderazgo” en las que creen que han alcanzado un nivel de conocimientos y sabiduría donde ellos no necesitan información para tomar buenas decisiones.

La información y las personas son los dos activos más importantes y, en demasiados casos, más ineficazmente utilizados en las empresas de hoy. ¿Qué información está disponible para las personas – ya sean ejecutivos, gerentes, trabajadores, proveedores, clientes u otras partes interesadas – la calidad de esa información, y cómo lo utilizan es una parte clave de lo que determina el éxito o el fracaso empresarial – creación de valor y sostenimiento, o la erosión del valor y la destrucción. Esto es cierto tanto para las actividades de los “negocios como siempre” y – aún más – para el cambio transformacional. Si las empresas no tienen la pieza correcta de información, sus esfuerzos de transformación y su supervivencia estarán en peligro extremo.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

Compartir

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine

Anuncios

¿Qué opinan?

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s