Realizando los beneficios de las inversiones en externalización

Gracias a la gentileza de la gente de Cognizant, recibí una copia de la investigación que desarrollaron junto a la Warwick Business School, que se enfocó en comprender los beneficios reales de la externalización más allá de los ahorros de costo de única vez. La investigación trata de comprender los factores que están detrás de la inhabilidad de las organizaciones en medir sistemáticamente los beneficios ofrecidos por la externalización y, examinando el rol estratégico que pueden desarrollar los involucrados clave para alcanzar este objetivo.

La investigación se realizó a través de entrevistas semi-estructuradas y se mantuvieron conversaciones con expertos del campo. Se entrevistaron CIOs y CFOs de firmas como ABN AMRO, Maersk, Shell y Phillips, consideradas como unos de los más sofisticados consumidores de externalización en Europa.

Se entrevistaron 263 CIO y CFO en Inglaterra (52%) y otros países como Francia, Alemania, Dinamarca, Suecia, Suiza, Bélgica, Luxemburgo y Holanda. Se habló con industrias de servicios financieros, manufactura, logística, venta minorista, telecomunicaciones y otras. El 48% de los entrevistados fueron CFO y el 52% fueron CIO.

Dos de las conclusiones de la encuesta fueron:

Sólo el 39% de los CIO y CFO creen que la contribución financiera de sus actividades de externalización puede ser evaluadas.
Sólo el 28% de los CIO y los CFO cree que en sus organizaciones pueden evaluar el valor de negocio más allá de la reducción de costo por única vez del proyecto.

Estos dos resultados de la encuesta me dejaron pensando; si estos ejecutivos de grandes corporaciones multinacionales no son capaces de medir cuál es el valor de negocio de sus inversiones en externalización,

¿Cómo pueden determinar el valor de los productos que comercializan?

A continuación un extracto de la encuesta.

Resumen

En estos días las organizaciones están, más que nuca, presionadas para demostrar sus inversiones en la externalización. Mientras los retornos iniciales siempre están asociados con las reducciones de costo, los contratos de externalización son complejos y muchas veces involucran actividades de alto valor, lo que hace que los beneficios de largo plazo sean desafiantes. Los ejecutivos de las organizaciones están buscando lograr transformar e innovar en sus productos y/o servicios presentes y futuros.

El mundo de los negocios está enfrentando un nuevo desafío: un sistema de externalización de actividades de alto valor que demuestre su valor a través del tiempo y a través de las unidades de negocio. Sin embargo, a pesar de estas expectativas, muchas empresas se encuentran en la oscuridad tratando de mensurar y cuantificar el retorno de las inversiones en externalización: los resultados de esta investigación muestran que las mitad de los CIO y CFO (43%) han intentado calcular el impacto financiero de la externalización en sus últimas líneas, indicando que los beneficios financieros son difíciles de cuantificar (51%).

No hay duda que las empresas necesitan mejorar sus habilidades para medir los beneficios de la externalización. Estos beneficios van más allá de los ahorros de costo por única vez. Estos se relacionan fuertemente con las ventajas competitivas de las organizaciones y muchas veces representan los factores críticos de éxito en una industria en particular. Hemos identificado 7 lecciones que pueden guiar a los ejecutivos en la obtención de mejores resultados en sus contratos de externalización. El punto de entrada para cualquier organización es la comprensión del contexto de sus actividades de externalización seguida de la planificación de sus estrategias de externalización de acuerdo a sus recursos y capacidades, Una vez que la estrategia de externalización ha sido determinada, se debe diseñar una comparación entre alternativas y comunicarla claramente a los interesados involucrados. La comparación permitirá a las empresas tener mayor cuidado en la identificación de la provisión de servicios esperados por los proveedores.

Sin embargo, el valor es un concepto dinámico que varía con el tiempo. Entonces, las organizaciones deben revisar el valor generado de las relaciones de externalización con el tiempo a medida que cambian las reglas de competencia de su industria. Las últimas tres lecciones tienen que ver con la construcción de capacidades de externalización dentro de la empresa. Esto será alcanzado haciendo del CIO un estratega, ajustando la organización de acuerdo a las necesidades presentes y futuras y promoviendo capacidades de aprendizaje de externalización y una relación cercana con sus proveedores.

Si una empresa se convierte en un consumidor sofisticado de externalización, tendrá que aprender a trabajar muy cerca de su proveedor para evitar los errores como así también aprender como maximizar los retornos de sus contratos de externalización.

Funciones Externalizadas

Los candidatos más populares para externalización siguen siendo los procesos de negocios posibilitados por IT y la propia IT. En lo alto de la lista figura el mantenimiento de aplicaciones, en un 76% de las empresas está externalizado, seguido por el desarrollo de proyectos (53%) y la consultoría en tecnología e IT (50%). Dentro del mantenimiento de aplicaciones, el soporte de la infraestructura de IT (gestión de la red, mantenimiento de hardware) y la gestión del centro de datos, son las dos actividades más comúnmente externalizadas (54%). La segunda aplicación más popular para externalizar es el mantenimiento del ERP (40%).

Las actividades menos populares para externalización son aquellas que involucran información sensitiva o confidencial (finanzas, recursos humanos, CRM) o aquellas que están relacionadas con el core Business y marketing (data warehousing o sistemas de inteligencia de negocios).

La criticidad de la externalización para el negocio

Mientras el 33% de los entrevistados ve la externalización como crítica o muy crítica para sus negocios, existe una percepción diferente entre los CIO y los CFO. 39% de los CIO creen que la externalización es crítica para los negocios mientras que solo el 27% de los CFO piensan lo mismo. La explicación se da porque los CIOs son los iniciadores del proceso y sus sponsors, ven el impacto inmediato en la organización, especialmente cuando ven el cambio estratégico de la organización en relación a su área de IT.

Los CFO tienden a ver la externalización a través de la lente de la reducción de costos, lo que no siempre se da en el corto plazo y en algunos casos nunca se da. Un CIO comentó:

Los CFO siempre esperan reducciones de costos de corto plazo. Ellos miran en corto plazo. Si uno externaliza este año, el CFO le preguntará: “Cuáles fueron las reducciones de costo de este año, en la última línea”.

Estas diferencias las veremos en la sección El Rol del CIO.

Modelos de externalización

Muchas empresas que han tratado con la externalización por muchos años, han aprendido que trabajar con múltiples proveedores, muchas veces ayuda a mantenerlos a raya con respecto a sus costos, calidad y oferta de transformación de negocios. Al mismo tiempo, gestionar muchos proveedores requiere capacidades avanzadas de gestión de suministros y capacidades de aprendizaje en casa que no todas las organizaciones pueden construir y mantener. Estas organizaciones a menudo eligen un enfoque selectivo de suministro. Externalizan algunas funciones de negocio a dos o tres de los mejores proveedores (basados en geografía o dominios).

Otros eligen un enfoque de “panel de proveedores”, tienen un conjunto de proveedores preferidos que son los que compiten constantemente por los proyectos. Las empresas más sofisticadas externalizan servicios end-to-end que impactan varias unidades de negocio a un solo proveedor.

Cada modelo tiene sus ventajas y desventajas y existe un camino de desarrollo dentro de cada organización para llegar a ser un entendido en externalización. Algunos creen que en el futuro el modelo de externalización selectiva será el que predomine. Dentro de este modelo, los servicios más populares para externalizar a más de un proveedor son; Mantenimiento de la infraestructura de IT (25%) y la consultoría de IT (17%).

Impulsores Clave

Mientras que la creencia común es que la reducción de costos es el impulsor clave para la externalización, los resultados de esta investigación muestran que la no disponibilidad de habilidades internas, es percibida por los CIO y los CFO como más importante (61%). El segundo impulsor es la reducción de costos (41%) y el acceso a práctica y procesos innovadores (41%).

Los CIO y los CFO hoy se están enfocando en la necesidad de acceder a talento innovador como una fuente de ventaja competitiva. Otro impulsor estratégico es la flexibilidad. Los CIO argumentaron que la externalización les permitió escalar o reducir rápidamente las operaciones en respuesta a las demandas del mercado sin la necesidad de incurrir en nuevos costos. Un CIO dijo;

Nuestros proveedores tienen mejor habilidad que nosotros para escalar personal. Yo tengo que pensar dos veces antes de contratar personal. Pero yo le puedo preguntar a mi proveedor; “Puedes levantar el número de trabajadores a 200 en las próximas semanas porque tenemos un nuevo proyecto”. Eso es agilidad.

Retorno sobre las inversiones en externalización

La gran escala y los largos contratos de externalización se están convirtiendo en la norma, existe una pregunta relativa al tiempo de espera en que las empresas deberían lograr un impacto en sus negocios a través de la externalización. Los ejecutivos que hemos entrevistado afirmaron que el impacto real sólo se puede lograr después de dos años. La razón es que se suele tardar unos seis meses para establecer la relación de subcontratación, después de que el vendedor se involucra más en la participación de la línea del cliente para mejorar los servicios actuales, ofrecer innovaciones y demostrar el retorno de la inversión en la externalización.

Los resultados de la encuesta muestran que tanto los CIOs como los CFO prefieren demostrar un retorno de la inversión en la contratación externa dentro del año (51%). Curiosamente, al 60% de los CIOs les gustaría ver el ROI en un plazo de un año o menos, frente a sólo el 42% de los CFO. La mayoría de los CFO (33%) espera ver el ROI en 18 meses. Es evidente que, presionados por la desaceleración económica, los CIO y CFO están tratando de utilizar la externalización como un medio por el que el ROI se puede demostrar rápidamente. Un CIO advirtió en contra de este argumento diciendo:

[…] Podrás ver a los CIOs desesperados ya que están buscando un acuerdo de externalización rápido para obtener una reducción de sus costos, lo que está mal. Es absolutamente erróneo, porque si lo haces por un costo menor, entonces yo digo: ‘No vaya a la externalización, ya que se sentirá decepcionado porque los costos subirán.

Sin embargo, con los contratos de externalización cada vez más complejos, a menudo con múltiples proveedores y diversas áreas de la empresa, el ROI puede ser un concepto tramposo para analizar y calcular correctamente. Es evidente que, cuando los clientes esperan que los vendedores se unan a ellos en su camino para lograr una ventaja competitiva, que siempre será un reto hacer realidad el ROI en cualquier momento dado. Los resultados de la encuesta corroboran esta observación, sólo el 39% de los CIOs y CFO financieros creen que la contribución financiera de sus actividades de externalización puede ser evaluada. Además, a medida que los contratos de externalización se acercan a actividades de alto valor que, a menudo implican una intensa y continua colaboración en la forma de una joint venture entre el cliente y el proveedor, la traducción de los beneficios financieros de las actividades de externalización es cada vez más difícil de lograr . Sólo el 28% de los CIOs y los CFO cree que en sus organizaciones pueden evaluar el valor de negocio más allá de la reducción de costo por única vez del proyecto (véase cuadro 4).

Cuantificación de los rendimientos de las inversiones de Externalización

Algunos vendedores sofisticados han perfeccionado sus sistemas de gestión del rendimiento mediante el desarrollo de métricas que captura y cuantifica cualquier actividad llevada a cabo por su personal. De esta manera, estos vendedores aseguran sus márgenes y evitan el síndrome la «maldición del ganador» (Kern et al. 2002). Por otra parte, la mayoría de los clientes tienden a basarse principalmente en los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA) como un medio para evaluar la satisfacción de las modalidades de externalización. Un CIO describe su enfoque para evaluar la satisfacción de las modalidades de externalización:

Nosotros tratamos de simplificarlo. Es demasiado por encima. Tenemos todo lo que externalizamos en SLA y tenemos un sistema de control bastante bueno.

La cuantificación de las indicaciones proporcionadas por SLA parece ser un desafío. 37% de los CIOs y CFO en nuestro estudio nunca trató de cuantificar los beneficios financieros de sus acuerdos de subcontratación. Además, 20% de los CIOs y CFO en la encuesta no sabían si ese intento se llevó a cabo en su organización. De los CIOs y CFO que cuantificaron los beneficios financieros de las modalidades de externalización (113 encuestados), el 43% de ellos no tenían confianza en la forma en que han medido estos retornos (véase cuadro 5). Uno de los entrevistados se refirió a esta cuestión diciendo:

Ese es el problema. Sabes lo que cuesta, pero no sabes realmente cuál es el valor.

No es sorprendente que, de acuerdo a la encuesta, los CFO financieros tienen más confianza en la forma de cuantificar estos retornos que los CIOs.

Cuando se preguntó: ¿Por qué no intentaron cuantificar la contribución financiera de sus contratos de externalización?

El 51% de los CIO y CFO dijeron que esos beneficios financieros son difíciles de cuantificar y, 41% pensó que dichos beneficios se asumieron que son positivos.

El rol del CIO

Los acuerdos de externalización de desarrollo de IT y los procesos de negocios son fundamentales para la competitividad de la mayoría de las empresas. El CIO y la organización se espera que actúen como vínculo de conexión entre la estrategia de negocios y los mercados a través de la buena ejecución de la estrategia de abastecimiento. Por esta razón, es imperativo que el CIO sea capaz de llevar el caso de negocios al directorio y actuar como agente de cambio dentro de la empresa para lograr la transformación del negocio, y las innovaciones a través de contratos de externalización. Sin embargo, según nuestra encuesta, el 64% de los CFO no creen que los CIOs tengan éxito en la comunicación de los beneficios financieros de las modalidades de externalización. Esto plantea una pregunta sobre la madurez y la sofisticación de la organización en algunas empresas, donde el CIO es incapaz de comunicar el caso del negocio de externalización al directorio y demostrar los beneficios financieros que pueden obtenerse. Un CIO reflejo estos resultados, dando un ejemplo:

[…] En mi red al discutir con otros CIO y les pregunto, «¿Cómo te va en el caso de negocios?» Ellos dijeron: «¿Qué quiere decir caso de negocios?» Entonces digo: «Usted necesita algo para describir en contra de un informe. Si uno no comienza con un caso de negocio, si no se empieza con objetivos claros, ¿cómo va a informarlo»?

Los resultados también muestran que algunos de los beneficios estratégicos de importancia crítica de la externalización son percibidos por los CFO como que están mal comunicados al directorio por los CIO, tales como la transformación del negocio y su impacto en la ventaja competitiva. El hecho de que muchos de los CIO no son miembros del directorio magnifica este problema: es el mensaje que el CIO está enviando al directorio a través del CTO o de otro miembro del directorio los “está perdiendo en la translación”

Las siete lecciones aprendidas para realizar el valor de las inversiones en externalización, están resumidos en los siguientes puntos;