En el año 2008 el centro de investigación de Sistemas de Información (CISR) del Massachusetts Institute of Technology (MIT), publicó una investigación en más de 1.500 empresas acera de la gestión de los presupuestos de IT como una cartera de inversiones. Para unificar los criterios, utilizaron el método de clasificación de activos recomendados por ellos que, básicamente, clasifica a todas las inversiones de IT en cuatro clases diferentes de activos.

En esta entrada voy a compartir un extracto de la publicación pero quería resaltar una frase presentada en el informe:

“En 2007, las empresas gastaron en promedio el 66% de su presupuesto en inversiones de mantenimiento. El 34% restante fue a las iniciativas de nuevos negocios e inversiones. Encontramos que las empresas que aportan más de su gasto de IT a inversiones nuevas que de mantenimiento, tienen significativamente mayor crecimiento de ingresos y márgenes relativos que sus competidores. Básicamente, cuanto más se gasta en nuevas iniciativas de negocio, mayor será el crecimiento y mayor serán los márgenes. Pero donde se gasta ese dinero también importa”.

Es muy interesante observar como casi sin distinción de sector industrial, los presupuestos de IT tienen la característica común de destinar mayor porcentaje al mantenimiento de las operaciones actuales  para mantener la posición competitiva que tiene la organización, es decir gasto casi el 70% de mi presupuesto de IT para estar en el ¡lugar que estoy!

Además, si observamos la clasificación de la cartera en las cuatro clases de activos del MIT, obtendremos que casi el 75% de los activos de IT de las organizaciones están destinados a mantenerme donde estoy.

Esta característica común a través de las diferentes industrias de la economía, tiene que estar diciendo algo y, posiblemente, es que la industria de IT tiene una estructura de precios que hay que revisar. Es muy llamativo ver que un sector industrial como Servicios Financieros, que hoy es uno de los mayores consumidores de IT, tiene un gasto similar a la Industria de Manufactura, uno de los más bajos consumidores de IT, cuando se mide el porcentaje de ingresos destinados al presupuesto de IT.

En mi opinión personal, en el porcentaje de presupuesto destinado al mantenimiento de mis operaciones actuales, es donde se ve claramente la necesidad que las organizaciones tengan un manejo completamente diferente con los proveedores de la industria de IT.

Como ha mostrado la crisis financiera mundial, los valores de las licencias de software y su mantenimiento anual establecidos por los proveedores, necesitan un fuerte proceso de revisión si las empresas queremos que las inversiones en IT, realmente se apliquen a los objetivos del negocio y no a los objetivos de crecimiento de las compañías de la industria de IT.

Aquí se ve el motivo por el cual hace 20 años que se habla de alineación de IT con los objetivos del negocio y nunca podemos superar el 30% de organizaciones que declaran estar ¡alineadas con su organización!

Estoy convencido que cuando las organizaciones logren asociar, cada una de las inversiones de IT con los resultados esperados del negocio y, midamos esta contribución a través del ciclo económico completo de la inversión (desde el momento que decido hacerla hasta el momento que la doy de baja), lograremos equilibrar el presupuesto de IT para responder a las necesidades de la organización para competir en el mercado y no, a las necesidades de las empresas de la industria de IT de cumplir sus objetivos de facturación y crecimiento anuales.

Esta en las manos de los responsables de las áreas de IT ser los conductores de este cambio y liberar a las organizaciones de esta pesada carga en sus presupuestos.

A continuación los resultados del estudio.

¿Por qué utilizar carteras para IT?

Cada firma tiene más oportunidades de invertir en IT que los fondos disponibles (o la atención). La priorización efectiva de los proyectos de IT es un tema crítico de gestión, que hace la diferencia entre el desempeño mejorado del negocio y el desperdicio de los recursos.

La priorización efectiva requiere claridad del propósito, un proceso de decisión transparente, buenos casos de negocio, un equipo de decisión con habilidades diversas y bien balanceadas y un proceso de seguimiento con énfasis en la responsabilidad y el aprendizaje. Es un poco tramposo para hacerlo bien – si agregamos fuertes personalidades, coaliciones políticas, números empresariales trabajados y las interminables reorganizaciones que confunden la responsabilidad, el proceso de priorización se hace aún más difícil.

Las compañías informan que una herramienta que las ayuda es la gestión de Cartera de inversiones en IT. La gestión de cartera utiliza un lenguaje común y familiar, basado en la gestión de la cartera financiera. Aún más importante, provee un vehículo para la priorización – comparando manzanas con manzanas – a través de todo el  negocio.   Utilizando el marco de trabajo de cartera de inversiones de IT del MIT CISR, presentaremos las comparaciones de finales del 2007 para las carteras de IT de 1.508 empresas y destacaremos la importancia de la parte de la cartera dedicada a nuevas actividades.

¿Qué es la cartera de IT?

Como los inversores direccionan sus objetivos de riesgo y retorno utilizando carteras de inversiones financieras, las compañías utilizan la gestión de cartera de IT para permitir que sus equipos de gestión puedan armonizar las inversiones en IT a sus objetivos estratégicos. Las técnicas exitosas de cartera de IT cambian las conversaciones desde lo técnico hacia lo estratégico aplicando lentes comerciales a las inversiones en IT.

Para gestionar efectivamente cualquier cartera, todas las   inversiones deben ser incluidas. Imagínese gestionando su cartera personal de inversiones, pero no incluir sus inversiones realizadas hace unos años en el mercado de bonos o enfocándose solamente a nuevas inversiones. La cartera de IT toma en cuenta el total del dinero de IT (gastos operativos más depreciación del capital) incluyendo toda la tecnología, servicios, información digitalizada, externalización y las personas dedicadas a IT. En promedio una empresa gasta en IT un 5,8% de los ingresos en 2007.

• 72% fue gestionado a través de un presupuesto centralizado de IT
• 53% fue cargado a las unidades funcionales que lo consumen
• 25% fue para proveedores externos de servicios y;
• 9% fue para la organización de servicios compartidos de la empresa.

Este tipo de fondeo complejo y modelo de abastecimiento, demanda una clara priorización y coordinación para asegurar el mejor valor para el dinero.

Inversiones nuevas versus mantenimiento

Una distinción clave en la cartera de IT, es la clasificación entre inversiones nuevas y de mantenimiento. Las inversiones de mantenimiento mantienen los sistemas actuales en ejecución e incluye mantenimiento regular y actualizaciones – manteniendo las luces encendidas. Las nuevas inversiones incluyen todas las iniciativas de las unidades de negocio y los cambios mayores a las aplicaciones y los procesos de negocio, incluyendo la infraestructura nueva. La figura 1 muestra como se combinan las inversiones nuevas y de mantenimiento para crear la cartera de IT.

Figura 1

En 2007, las empresas gastaron en promedio el 66% de su presupuesto en inversiones de mantenimiento. El 34% restante fue alocado a las iniciativas de nuevos negocios e inversiones. Encontramos que las empresas que aportan más de su gasto de IT a inversiones nueva que de mantenimiento, tienen significativamente mayor crecimiento de ingresos y márgenes relativos que sus competidores. Básicamente, cuanto más se gasta en nuevas iniciativas de negocio, mayor será el crecimiento y mayor serán los márgenes. Pero donde se gasta ese dinero también importa.

Cuatro clases de activos

Nuestra investigación ha encontrado que los ejecutivos tienen cuatro diferentes objetivos de gestión para las inversiones en IT.

• Transaccionales – reducción de costo o incremento de salidas, típicamente a través de la automatización de tareas repetitivas (ej. Facturación, seguros).
• Informacionales – proveen información para cualquier propósito incluyendo control, gestión, contabilidad, comunicaciones, regulaciones o análisis (ej. Análisis de ventas, seis sigma, informes al gobierno).
• Estratégicos – ganar ventajas competitivas o posiciones en el mercado (ej. Cajeros automáticos en bancos que fueron innovación).
• Infraestructura – provee la base para los servicios de IT utilizando múltiples aplicaciones (ej. Servidores, redes, base de datos, excluidas las aplicaciones)

Las inversiones en los cuatro objetivos de gestión se convierten en la cartera de IT con cuatro clases de activos diferentes. La infraestructura es la base de la cartera proveyendo a IT la capacidad de soportar las aplicaciones sobre ella (figura 2). En 2007, las firmas en promedio alocaban el 47% de sus inversiones totales en IT a la infraestructura. Los sistemas transaccionales utilizan la infraestructura y representan el 27% de las inversiones. Los sistemas estratégicos e informacionales típicamente construidos en base a las capacidades de la infraestructura y lo transaccional, representaron el 13% de las inversiones respectivamente.

Un proyecto particular o sistema, puede abarcar más de un objetivo de gestión dependiendo de la combinación de los objetos estratégicos y los instadlos de IT.

Figura 2

Utilizando carteras para gestionar las inversiones en IT

Típicamente, las carteras de IT son utilizadas por los comités para analizar la inversión propuesta por el negocio de IT. El dinero para cada proyecto de IT o servicio es alocado en porcentajes en cada uno de los cuatro objetivos y consolidado en una sola cartera para la unidad de negocio o la empresa. Los ejecutivos analizan la cartera evaluando tanto el perfil de riesgo como el estratégico. Se identifican las oportunidades para compartir y reusar.

Las carteras típicas varían por industria y sus objetivos estratégicos. La figura 2 muestra las carteras promedio para el 2007 para las industrias con los detalles de medida de la cartera y mezcla de tipo de activo. Para utilizar carteras, sugerimos que una empresa clasifique sus inversiones planeadas en IT dentro de las cuatro clases de activos y luego analice su posición relativa. Compare su cartera propuesta con la cartera de la industria adecuada de la figura 2 y pregunte;

¿Podemos explicar la diferencia entre nuestra medida y distribución de cartera con la media de la industria por nuestra estrategia?

Si la respuesta es SI, los ejecutivos tendrán más confianza y una mejor alineación entre la estrategia y las inversiones de IT.

Si la respuesta es NO, el debate siguiente debería ayudar a la priorización. Interesantemente, las diferencias en los promedios de distribución de inversiones en IT entre industrias son relativamente pequeñas mientras que la medida de la cartera (ej. $ IT gastados como porcentaje de los gastos totales) varía más.

Aumentando los recursos para nuevas inversiones

La última fila de la figura 2, muestra cuán pequeño es el porcentaje del presupuesto de IT dedicado a las nuevas iniciativas. 32% de las empresas estudiadas gastan más del 75% de sus presupuestos totales de IT para ejecutar los sistemas actuales. Estas empresas están desperdiciando la mayoría de su dinero para estar en lugar que están. Uno de los roles de la gestión de cartera es mover este 75% a un nivel más competitivo mirando las soluciones comunes y consolidando los silos de IT que existen en las empresas.

¿Por qué la inversión de IT en nuevas iniciativas es tan pequeña? La respuesta tiene dos partes; proliferación de productos y falta de foco en el reemplazo de los sistemas y aplicaciones legados. Por ejemplo, en muchas firmas financieras, la innovación típicamente ocurre agregando nuevos productos. A través de los años, el presupuesto de IT es cada vez más consumido para mantener los sistemas y operaciones actuales. Entonces el porcentaje de inversiones de IT disponible cada año para nuevas iniciativas es menor y menor y menor.

Dos prácticas ayudan a mejorar esta situación frustrante. La primera práctica es el umbral de  aprobación para los casos de negocio. Este umbral les da a las empresas la oportunidad de verificar si una aplicación similar existe en algún lugar o si existen procesos de negocio reutilizables disponibles. La segunda práctica, utilizada en muchas  empresas con la que hablamos, es un agresivo programa de consolidación de aplicaciones.

Compartir