Como IT establece su fracaso

Esta columna de Martha Heller en CIO.com es interesante para ver como una misma pregunta realizada a través de una línea de tiempo de 10 años, recibe la misma respuesta en la gran mayoría de los casos. Posiblemente esto nos indique que seguir aplicando las mismas recetas de la industria de IT para las soluciones de negocio, nos lleve a que dentro de otros 10 años tendremos las mismas probabilidades de obtener la misma respuesta.

En al artículo terminan denominándolo la Paradoja del CIO. Independientemente del nombre, lo que me parece importante es que llama a tomar acción sobre la posibilidad de convertirse en un experto en capacidades competitivas de las organizaciones.

Complementaría el artículo diciendo que para que esto pueda ser posible, el CIO tiene que conocer como se compone la cadena de valor de su organización, la cadena de valor de sus competidores y, como puedo utilizar la tecnología para provocar una disrupción en esa cadena para generar una ventaja competitiva sostenible.

En este proceso, el CIO deja de ser una persona de tecnología para convertirse en una persona con especialidad en la cadena de valor de una organización y, por consiguiente, un conocedor de las características competitivas del sector industrial donde se desarrollan los negocios de su organización.

Nuevamente estamos frente a una curva de inflexión donde se plantea que el CIO debe cambiar su rol y dedicarse más al negocio que a la tecnología. ¿No estaremos en presencia de una vuelta a lo ocurrido en la década del ’90 donde el término CIO significaba “Carrier Is Over? ¿Por qué cuando los gerentes de Unidades de Negocio tomaron la función de CIO también fracasaron? ¿Qué tiene IT que hace tan difícil su desempeño en una organización?

En mi visión la función de IT tiene tanta influencia de la propia industria de IT, que me pregunto;  ¿La industria de IT, estará de acuerdo que el CIO tenga este rol de especialista de cadena de valor?

Después de tantos años de idas y vueltas con el rol de los CIO y sus nombres, siempre me queda esta reflexión acerca del papel e influencia que tiene la industria de IT, y la necesidad que dentro de las organizaciones alguien se pueda convertir en el vendedor interno de las soluciones tecnológicas que, en muchos casos, no pueden explicar su valor de negocio.

Como IT no va a ser siempre un problema si hoy, mientras la recomendación para el CIO es que se convierta en un especialista de cadena de valor, uno se cansa de leer en la prensa que la gran solución de Microsoft a sus problemas de negocios es que las empresas cambien masivamente a Windows 7 y los negocios que van a facturar por este cambio. Este es un claro ejemplo de cómo una mala solución de negocios, como aparentemente fue Windows Vista, se convierte en un problema para los clientes que se les recomienda migrar de sistema operativo porque Microsoft perdió penetración en las empresas! Y por ende capacidad de negocios.

Los propios problemas de la industria de IT, se convierten en los dolores de cabeza de los CIO y se transforman en la imposibilidad de entregar servicios de valor a sus clientes. Esto me conduce a pensar que después de tantas soluciones ofrecidas que harían de IT una organización eficiente, la realidad de hoy es la misma de hace 10 o más años atrás y no creo que el culpable sea el CIO. La industria de IT lo ayudo bastante en este proceso.

No creo que esto sea una realidad provocada solo porque los CIO son muy tecnólogos o son de negocios, esta realidad la genera la propia industria de IT y, en la medida que las organizaciones no determinemos cuál es el valor de negocio de cada una de estas soluciones de la industria, esta paradoja no tendrá solución.

Como bien dice el artículo, no se puede pensar que con cada uno de los CIO que ha hablado Martha en los 10 años, es un idiota, hay algo intrinsecmante complicado con el rol y me parece que tiene mucho de influencia de la propia comunidad e industria de IT.

Una vez que las organizaciones dejemos de seguir las necesidades de la industria de IT en su propio crecimiento,  dejemos de estar constantemente migrando versiones de aplicaciones, sistemas operativos y soluciones de infraestructura y, pasemos a determinar cuál es el valor de negocio que tienen estas soluciones, dejaremos de contestar siempre lo mismo a la pregunta;

¿Qué encontró cuando ingresó a su trabajo de CIO?

A continuación un resumen de la columna.

Como IT establece su fracaso

Es hora de reconocer la paradoja inherente del CIO y empezar a luchar de nuevo.

Por Martha Heller, 23 de diciembre 2009 – del Consejo Ejecutivo CIO


Hace diez años, comencé a realizar a los CIOs una pregunta: Cuando ingreso en su trabajo, ¿qué encontró? La respuesta en aproximadamente el 90 por ciento de los casos: “He heredado un desastre. En la organización de IT había problemas de entrega mayores y no hay credibilidad en el negocio”. Una década más tarde, estoy recibiendo la misma respuesta. ¿Cómo puede ser esto? ¿Puede ser que cada CIO con el que he hablado es un idiota? O, más plausible, es que algo tan intrínsecamente problemático acerca del papel de CIO, que incluso los más talentosos y experimentados líderes tienen problemas para hacer que funcione.

Pocos podrían argumentar que su papel sufre de las contradicciones inherentes: visión para los negocios frente a competencias de tecnología, la fijación de funcionamiento frente a las ambiciones estratégicas, la innovación respecto de la contención de costos, la responsabilidad de la empresa frente a los silos de las demandas, y en última instancia, la responsabilidad frente a la falta de poder. Todos estos forman una “paradoja de contradicción del CIO”, que está profundamente arraigada en la gobernanza, los modelos de dotación de personal, las expectativas de ejecutivos, presupuestos, incluso los títulos que tienen los líderes de IT.

La paradoja del CIO puede ser tan profunda como esto: la mala tecnología puede llevar a una empresa a caer en sus rodillas, pero las empresas rara vez se emplean a los CIOs como directores. Puede ser algo tan pragmático como el conflicto perenne entre la mitigación del riesgo y la innovación de productos. Sin duda, necesitará más de una columna para desentrañar estos elementos e impacte a los CIOs sobre cómo atacar, revocar o neutralizarlos.

Ir más allá de la posibilitación

Scott McKay, director de información de Genworth Financial (GNW), describe la paradoja de esta manera: “Muchos CIOs ven su papel como facilitador a sus compañeros de negocios”, dice. “Pero, precisamente porque están permitiendo los resultados del negocio, en lugar de conducirlos, ellos no son percibidos como de alto valor estratégico para el equipo de gestión”.

De hecho, muchos CIOs regularmente proclamar con orgullo que no tienen proyectos de “IT”, sólo proyectos de “negocio”. “La educación tradicional del CIO incluye una serie de prácticas de gobierno de IT que instan al CIO a defender las iniciativas y siempre tiene un patrocinador de negocios”, dice McKay. “Pero a menos que los CIOs se sientan cómodos dando un paso más allá de los tradicionales paradigmas de gestión de IT y asumir el liderazgo de iniciativas de negocio, nunca tendrán tanto impacto como el líder de ventas con la rendición de cuentas para un nuevo producto”.

En concreto, dice McKay los CIOs deben salir de las sombras de la posibilitación y convertirse en el experto de la capacidad competitiva. “Generalmente, una empresa necesita sólo una pocas capacidades de diferenciación para ser competitiva,” dice McKay.

Si los CIOs pueden aprovechar esta perspectiva de gran alcance de los datos y procesos para convertirse en el experto de las capacidades competitivas de sus empresas, estarán en mejor posición para impulsar la estrategia. “Esta es una oportunidad increíble para los CIOs,” dice McKay. “Algunos la tomarán y algunos la dejaran pasar.”

Con los años, la hemos llamado muchas cosas: la demostración del valor de la  tecnologías, alineación de negocios y tecnología y, hemos utilizado probablemente unas pocas frases no adecuadas para impresionar. Este año, vamos a llamarlo la paradoja del CIO. Pero llamémoslo como sea, se está perjudicando a nuestras empresas y frena nuestros equipos y amenaza el estado del CIO futuro. Si alguna vez vamos a movernos para dejarlo atrás, tenemos que empezar.

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5 comentarios el “Como IT establece su fracaso

  1. Pingback: Trackback

  2. Hola Carlos,

    Las grandes firmas de estudio de mercado proveen información útil en general, aún que sabemos que no son del todo objetivos, y que hay que leerlos con ojo crítico.

    Es una muy buena pregunta saber porque el 75% del presupuesto de TI se va a mantener lo que ya existe, y que, esto termina siendo el enfoque de la mayoría de los CIOs.

    Concuerdo que la industria de TI no sabe en general ser un asesor, un aliado del CIO, para ayudarle en tomar una posición y un enfoque más estratégico.

    Pero no veo la industria del TI como responsable de la situación del CIO en general en las empresas.

    Creo que hacer de TI un activo estratégico de la empresa es responsabilidad interna de las empresas, pienso compartido entre la dirección general y la dirección de sistemas (o CIO).

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    • Hola Gaël,

      gracias por tu comentario!

      estamos de acuerdo en que convertir a IT es un activo estratégica es responsabildiad de las organizaciones y sus personas, en particular el CIO es uno de los que más puede contribuir a esta tarea junto al CEO y los otros ejecutivos de las áreas de negocio.

      Saludos

      Saludos

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  3. Hola Gaël, gracias por tu comentario.

    Tenemos plena coincidencia acerca de lo que ocurre con la industria de IT. Como tú dices, la principal preocupación de la industria es cumplir las metas comerciales.
    En este proceso comercial, la industria con tal de vender, provoca que las organizaciones de IT estén constantemente en un proceso de cambio de infraestructura y ahi es donde veo la influencia, no la única pero una importante. Ahí es donde el CIO gasta la mayoría de su tiempo para poder entregar servicios de valor a las organizaciones.

    Como en todas las profesiones, existen CIOs buenos, malos, regulares, muy bueno, muy malos, excelentes y eso forma parte de la personalidad de las personas.

    Cuando leí el artículo, lo que más me llamo la atención fue la proporción de respuesta iguales; UN DESASTRE.
    Cuando uno se pone a pensar que en el 90 de los casos se tiene esa respuesta, la única razón no puede ser la personaldiad de las personas.
    Personalmente considero que la inmadurez de muchas de las soluciones que se comercializan ayudan en el proceso ya que una de las tareas prinicpales de los CIO, o los COO o el nombren que reciban, es estar constantemente mateniendo lo que tienen. Todas las encuestas que se hacen dan que más del 75% de las inversiones de IT de una organización están destinadas a mantener lo que tengo. Esto significa que el 75% del dinero que gasta una organización va a infraestrutura de tecnología para estar en la posición competitiva que estoy, las cajas tanto de software como de hardware. Aquí es donde yo identifico la influencia de la industria. En una entrada anterior del blog me pregunte porque la principal prioridad de IT del año 2010 de las empresas es el gasto en sistemas ERP, no es llamativo que mientras vemos que el rol del CIO tiene que ser más estratégico, la mayoría del dinero de IT se destine a una herramienta administrativo-contable. No estamos hablando de aplicaciones y/o soluciones que respondan a esta utilización estratégica de la tecnología, hablamos de un commodity de mercado que se convierte en la prinicpal inversión de IT del año 2010. ¿Será por la necesidad de los jugadores de este mercado, software más consultoría, de cumplir sus metas comerciales y poder tener el club de los vendedores exitosos?

    No identifico a la industria de IT como la única razón de este desatre de IT como identifica Martha en su artículo, creo que es uno de los factores que contribuyen a este estado y creo que lo hace fuertemente. Hay otras razones y una de ellas seguramente es la personalidad de las personas que tienen el cargo de CIO, en este rol la industria de IT termina convirtiéndose en una de las cargas más pesadas que tiene un CIO ya que su prinicpal trabajo es mantener lo que tiene!.

    Coincido contigo que muchas empresas no logran ver el papel transformador de la tecnología, pero eso también es una mezcla de razones. Por un lado el CIO y su personalidad, y por el otro la industria que como hoy, invade cuanto lugar tiene para decirnos que el gran proyecto en una organización es migrar a Windows 7 o cambiar todo su hardware para cumplir con Green IT. Existe algún directorio de empresa que esta pensando en estos temas como su gran desafío para el año 2010, creo que deben ser muy pocos, sin embargo cuando ves las tendencias y noticias, ahí están bien arriba de las prioridades de las áreas de IT.

    Para finalizar me queda otra pregunta/reflexión, las grandes firmas de estudio del mercado de IT con su voz influyente, ayudan al CIO en su rol?

    Bienvenido tu comentario extenso.
    Saludos

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  4. Hola Carlos,

    Concuerdo con el diagnóstico sobre la situación del CIO, pero no con la causa que indicas.

    Porque no creo que la industria de IT tenga tanta influencia en el posicionamiento de los CIOs dentro de sus organizaciones. Esto quisieran.

    Pero lo que observo día a día, es que muchos proveedores no saben como acercarse a los CIOs de forma creíble, porque desconocen su negocio – el negocio de ser CIO y el negocio de su empresa.

    ¿ Como van ayudarnos en convertirnos en expertos de la cadena de valor de nuestros negocios, si en muchos casos, ni siquiera tienen claro que el CIO tiene esta preocupación?

    Están demasiado ocupados en contar cuantas cajas vendieron este mes, y cuantas les falta vender para alcanzar sus metas comerciales.

    Empujar la ventas de sus cajas y soluciones es una estrategia poco efectiva y una práctica del pasado.

    Pero este un más un problema para los proveedores de tecnología que para los CIOs. Su mensaje de mercadotecnia es ineficiente.

    Mientras no ayudan de forma concreta al CIO en crecer dentro como estratega, solo van vender siendo más barato que su competencia, o si tienen una situación de monopolio en el mercado, o de fuerte penetración en la cuenta?

    ¿De quién la culpa entonces, si el CIO hoy, no ocupa una posición más estratégica en las organizaciones?

    De un lado, no todas las culturas de empresas están claro con el papel estratégico de TI, y sobretodo sobre como instrumentarlo, como pasar de la idea a la realización. Están a años luz de entender la relevancia y el funcionamiento de un adecuado gobierno de TI. Tienen muchas otras preocupaciones y prioridades.

    Por otro lado el mismo CIO es muchas veces el obstáculo. Cuando la cultura de la empresa no es un impedimento, existen CIO que tienen asegurado su asiento en el consejo de administración y son reconocidos por los demás directivos como su par. Conozco a varios de entre ellos, aquí en México. En general son personas que tienen una actitud muy positiva y proactiva. No pasan tiempo buscando culpas o excusas. Consideran que la alineación con el negocio es su responsabilidad y de nadie más. Tienen tal apertura y diálogo con las áreas de negocio que son considerados naturalmente parte del mismo.

    Perdón si me extendí en mi comentario. Tu tienes la culpa por escribir sobre temas que me apasionan.

    Slds,

    Gaël Thomé

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