Esta columna de Martha Heller en CIO.com es interesante para ver como una misma pregunta realizada a través de una línea de tiempo de 10 años, recibe la misma respuesta en la gran mayoría de los casos. Posiblemente esto nos indique que seguir aplicando las mismas recetas de la industria de IT para las soluciones de negocio, nos lleve a que dentro de otros 10 años tendremos las mismas probabilidades de obtener la misma respuesta.

En al artículo terminan denominándolo la Paradoja del CIO. Independientemente del nombre, lo que me parece importante es que llama a tomar acción sobre la posibilidad de convertirse en un experto en capacidades competitivas de las organizaciones.

Complementaría el artículo diciendo que para que esto pueda ser posible, el CIO tiene que conocer como se compone la cadena de valor de su organización, la cadena de valor de sus competidores y, como puedo utilizar la tecnología para provocar una disrupción en esa cadena para generar una ventaja competitiva sostenible.

En este proceso, el CIO deja de ser una persona de tecnología para convertirse en una persona con especialidad en la cadena de valor de una organización y, por consiguiente, un conocedor de las características competitivas del sector industrial donde se desarrollan los negocios de su organización.

Nuevamente estamos frente a una curva de inflexión donde se plantea que el CIO debe cambiar su rol y dedicarse más al negocio que a la tecnología. ¿No estaremos en presencia de una vuelta a lo ocurrido en la década del ’90 donde el término CIO significaba “Carrier Is Over? ¿Por qué cuando los gerentes de Unidades de Negocio tomaron la función de CIO también fracasaron? ¿Qué tiene IT que hace tan difícil su desempeño en una organización?

En mi visión la función de IT tiene tanta influencia de la propia industria de IT, que me pregunto;  ¿La industria de IT, estará de acuerdo que el CIO tenga este rol de especialista de cadena de valor?

Después de tantos años de idas y vueltas con el rol de los CIO y sus nombres, siempre me queda esta reflexión acerca del papel e influencia que tiene la industria de IT, y la necesidad que dentro de las organizaciones alguien se pueda convertir en el vendedor interno de las soluciones tecnológicas que, en muchos casos, no pueden explicar su valor de negocio.

Como IT no va a ser siempre un problema si hoy, mientras la recomendación para el CIO es que se convierta en un especialista de cadena de valor, uno se cansa de leer en la prensa que la gran solución de Microsoft a sus problemas de negocios es que las empresas cambien masivamente a Windows 7 y los negocios que van a facturar por este cambio. Este es un claro ejemplo de cómo una mala solución de negocios, como aparentemente fue Windows Vista, se convierte en un problema para los clientes que se les recomienda migrar de sistema operativo porque Microsoft perdió penetración en las empresas! Y por ende capacidad de negocios.

Los propios problemas de la industria de IT, se convierten en los dolores de cabeza de los CIO y se transforman en la imposibilidad de entregar servicios de valor a sus clientes. Esto me conduce a pensar que después de tantas soluciones ofrecidas que harían de IT una organización eficiente, la realidad de hoy es la misma de hace 10 o más años atrás y no creo que el culpable sea el CIO. La industria de IT lo ayudo bastante en este proceso.

No creo que esto sea una realidad provocada solo porque los CIO son muy tecnólogos o son de negocios, esta realidad la genera la propia industria de IT y, en la medida que las organizaciones no determinemos cuál es el valor de negocio de cada una de estas soluciones de la industria, esta paradoja no tendrá solución.

Como bien dice el artículo, no se puede pensar que con cada uno de los CIO que ha hablado Martha en los 10 años, es un idiota, hay algo intrinsecmante complicado con el rol y me parece que tiene mucho de influencia de la propia comunidad e industria de IT.

Una vez que las organizaciones dejemos de seguir las necesidades de la industria de IT en su propio crecimiento,  dejemos de estar constantemente migrando versiones de aplicaciones, sistemas operativos y soluciones de infraestructura y, pasemos a determinar cuál es el valor de negocio que tienen estas soluciones, dejaremos de contestar siempre lo mismo a la pregunta;

¿Qué encontró cuando ingresó a su trabajo de CIO?

A continuación un resumen de la columna.

Como IT establece su fracaso

Es hora de reconocer la paradoja inherente del CIO y empezar a luchar de nuevo.

Por Martha Heller, 23 de diciembre 2009 – del Consejo Ejecutivo CIO

Hace diez años, comencé a realizar a los CIOs una pregunta: Cuando ingreso en su trabajo, ¿qué encontró? La respuesta en aproximadamente el 90 por ciento de los casos: «He heredado un desastre. En la organización de IT había problemas de entrega mayores y no hay credibilidad en el negocio». Una década más tarde, estoy recibiendo la misma respuesta. ¿Cómo puede ser esto? ¿Puede ser que cada CIO con el que he hablado es un idiota? O, más plausible, es que algo tan intrínsecamente problemático acerca del papel de CIO, que incluso los más talentosos y experimentados líderes tienen problemas para hacer que funcione.

Pocos podrían argumentar que su papel sufre de las contradicciones inherentes: visión para los negocios frente a competencias de tecnología, la fijación de funcionamiento frente a las ambiciones estratégicas, la innovación respecto de la contención de costos, la responsabilidad de la empresa frente a los silos de las demandas, y en última instancia, la responsabilidad frente a la falta de poder. Todos estos forman una «paradoja de contradicción del CIO», que está profundamente arraigada en la gobernanza, los modelos de dotación de personal, las expectativas de ejecutivos, presupuestos, incluso los títulos que tienen los líderes de IT.

La paradoja del CIO puede ser tan profunda como esto: la mala tecnología puede llevar a una empresa a caer en sus rodillas, pero las empresas rara vez se emplean a los CIOs como directores. Puede ser algo tan pragmático como el conflicto perenne entre la mitigación del riesgo y la innovación de productos. Sin duda, necesitará más de una columna para desentrañar estos elementos e impacte a los CIOs sobre cómo atacar, revocar o neutralizarlos.

Ir más allá de la posibilitación

Scott McKay, director de información de Genworth Financial (GNW), describe la paradoja de esta manera: «Muchos CIOs ven su papel como facilitador a sus compañeros de negocios», dice. «Pero, precisamente porque están permitiendo los resultados del negocio, en lugar de conducirlos, ellos no son percibidos como de alto valor estratégico para el equipo de gestión».

De hecho, muchos CIOs regularmente proclamar con orgullo que no tienen proyectos de «IT», sólo proyectos de «negocio». «La educación tradicional del CIO incluye una serie de prácticas de gobierno de IT que instan al CIO a defender las iniciativas y siempre tiene un patrocinador de negocios», dice McKay. «Pero a menos que los CIOs se sientan cómodos dando un paso más allá de los tradicionales paradigmas de gestión de IT y asumir el liderazgo de iniciativas de negocio, nunca tendrán tanto impacto como el líder de ventas con la rendición de cuentas para un nuevo producto».

En concreto, dice McKay los CIOs deben salir de las sombras de la posibilitación y convertirse en el experto de la capacidad competitiva. «Generalmente, una empresa necesita sólo una pocas capacidades de diferenciación para ser competitiva,» dice McKay.

Si los CIOs pueden aprovechar esta perspectiva de gran alcance de los datos y procesos para convertirse en el experto de las capacidades competitivas de sus empresas, estarán en mejor posición para impulsar la estrategia. «Esta es una oportunidad increíble para los CIOs,» dice McKay. «Algunos la tomarán y algunos la dejaran pasar.»

Con los años, la hemos llamado muchas cosas: la demostración del valor de la  tecnologías, alineación de negocios y tecnología y, hemos utilizado probablemente unas pocas frases no adecuadas para impresionar. Este año, vamos a llamarlo la paradoja del CIO. Pero llamémoslo como sea, se está perjudicando a nuestras empresas y frena nuestros equipos y amenaza el estado del CIO futuro. Si alguna vez vamos a movernos para dejarlo atrás, tenemos que empezar.

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