Cambio de comportamiento – Lo esencial del desafío del valor – Por John Thorp

Cambio de comportamiento – Lo esencial del desafío del valor

Al comenzar un nuevo año, es un tiempo para mí para reflexionar sobre lo que ha pasado, mirar hacia adelante a lo que puede ser, y decidir dónde concentrarme en 2010.

No es de extrañar, mis dos etiquetas de blog más referenciado en el 2009 fueron valor y gobierno. Valor, porque creo que esto es lo que, en última instancia, todo lo que hacemos debe ser acerca de, y debe ciertamente ser el resultado deseado de cualquier inversión, incluidos, aunque no limitados a la inversión en los cambios posibilitados por IT. El gobierno, la gestión eficaz, porque establece el marco que garantiza que las decisiones de gestión y las acciones se centran en la creación y mantenimiento de valor de las inversiones – a través de su ciclo vital completo de la ideación a la gestión y el eventual retiro final de los bienes resultantes.

Me he encontrado en muchos debates sobre el valor, incluso si el valor es tan o más importante que el costo o riesgo, o si el valor implica valores financieros y hace caso omiso de los intangibles. El marco Val IT ™ corta este debate por la definición de valor como; “los beneficios del ciclo total de vida neto de los costos totales del ciclo de vida ajustados por el riesgo y (en el caso del valor económico) el valor temporal del dinero”, y reconociendo que los beneficios pueden ser financieros o no financieros. Yo prefiero el término no financieros aquí para intangible ya que esto puede implicar que el beneficio no puede ser medido. Mi definición de un beneficio intangible es aquel cuya contribución al valor aún no hemos aprendido a medir.

Cuando se trata de la gobernabilidad, debemos ir más allá del gobierno de IT que perpetúa la separación entre las dos soledades de IT y el negocio. Con IT integrada en casi todo lo que hacemos, y cada vez más, tenemos que ver el gobierno de IT como parte integral de la gestión del gobierno estratégico de la empresa – no es una idea de último momento por separado. Tenemos que pasar de simplemente hablar de IT – que implica la tecnología por sí sola – a cambios posibilitados por IT. IT en sí misma no ofrece ningún valor – de hecho es una mercancía y un costo. Se trata de cómo la empresa la utiliza como una herramienta para permitir o, cada vez más, a cambiar la forma de la organización para que realmente cree o mantenga el valor empresario. La consecuencia de esto es que estaremos muy lejos de realizar el valor potencial de los cambios posibilitados por IT hasta que no haya un gobierno eficaz con la participación adecuada, la propiedad y la responsabilidad del liderazgo empresarial – gobierno que abarca el ciclo de vida   completo de una decisión de inversión, incluyendo la inversión inicial y los activos resultantes.

Mis pensamientos en torno a lo que se necesita para conseguir una gestión eficaz, entre ellos:

  1. Tenemos que cambiar el enfoque de gobierno a  valor.
  2. El valor no procede de la propia tecnología (en este sentido, quisiera cuestionar el Global CIO Report de 2009 de Capgemini, que asigna 20% del valor a la tecnología) – se trata de cómo la gente usa la información que la tecnología “ofrece”. He dicho en el pasado y sigo creyendo que la información y las personas son los activos más importantes que son sub-utilizados en cualquier organización.
  3. Mientras que la conciencia (yo no iría tan lejos como para decir comprensión) de los ejecutivos y los gerentes de la importancia de IT está ciertamente (es decir, al menos) en aumento, ellos todavía renuncian a la responsabilidad general y la responsabilidad de realizar el valor de IT a la función de IT.
  4. Puede ser útil aquí explorar los paralelismos (o no) con la función de RRHH. Como IT,  recursos humanos es generalizada y las personas está integradas en todo lo que una empresa todavía tiene, mientras que la función de RR.HH. establece las políticas de recursos humanos y garantiza el cumplimiento de las leyes y reglamentos, la gestión de recursos humanos se reconoce con la responsabilidad y la rendición de cuentas de la gestión de la línea – no se abdica a la función de recursos humanos. Esto no significa necesariamente que se hace bien, pero se aceptan la responsabilidad y la rendición de cuentas.
  5. La mayoría de los CIOs de hoy no son capaces de desempeñar el papel que se ha renunciado a ellos o, incluso, de la construcción de los puentes que son necesarios para desarrollar la asociación con el negocio que es esencial para avanzar – es probable que muchos (de nuevo, a pesar de lo que puedan decir) no quieren, o no están dispuestos a hacerlo. Una encuesta reciente de BCS ha identificado los 10 temas críticos para los CIOs, 8 de los cuales podrían abordarse mediante la adopción de los principios, procesos y prácticas contenidas en marcos como el Val IT, pero un grupo líder de CIOs tomó la actitud que, si bien podrían ser temas críticos, son intratables y que estarán con nosotros por la próxima década, al menos, o hasta que sucede algo traumático para sacudir a los ejecutivos y que tomen nota.
  6. No necesitamos más marcos de trabajo – no hay escasez de libros, marcos, métodos, técnicas, herramientas, etc. para hacer frente al gobierno y la gestión de IT y el uso de IT para crear y sostener valor – es la adopción de estos que es dolorosamente lenta.
  7. En “The Information Paradox”, hemos hablado de la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar, gestionar y actuar – para cambiar el comportamiento – tanto el individual como el colectivo – desde la sala de Juntas directivas hasta la última línea. Si bien se reconoce esta necesidad, los años desde que se publicó el libro han demostrado que se subestimó seriamente el desafío que ello supondría. Aquí es donde ahora tenemos que centrar nuestros esfuerzos.

Los comportamientos no suceden de forma aislada – ambos son influenciados por factores e influencian a factores. Tenemos que mirar una serie de conductas, las características del comportamiento – en concreto las expectativas y limitaciones, cómo éstos cambian a medida que aumenta la complejidad y el papel de la tecnología en todo esto. El comportamiento humano está en el núcleo de la cuestión que estamos tratando aquí.

  • El comportamiento humano es un continuo desde los comportamientos individuales a través de la conducta del grupo (donde los grupos pueden ser las familias, comités, organizaciones, comunidades, industrias, países, regiones, sociedades, etc.)
  • A cualquier nivel, hay tanto las expectativas y limitaciones (hábitos, normas, …).
  • Cuanto más grande (número de individuos), y más distribuido (amplitud de la red) el grupo, el tema se convierte en más complejo.
  • La Tecnología, cada vez operando a más escala y eliminando las limitaciones físicas (geografía, distancia, tiempo, etc.) ha (exponencialmente) aumentado esta complejidad (de lo que suele llamarse el “ecosistema”).
  • Paradójicamente, con los avances en la tecnología cada vez es más fácil introducir una mayor complejidad con mayor rapidez. Como se ilustra en la figura siguiente, la tecnología crea mayores expectativas y, al mismo tiempo, requiere cada vez más  cambios importantes en los hábitos de comportamiento, o normas si esas expectativas se cumplen – todo esto dentro de un cada vez más complejo e interdependiente “ecosistema”.

Al examinar la cuestión de la complejidad con un colega, me recordó las palabras de Thomas Homer-Dixon en “The Ingenuity Gap” en el que dice “Mirando hacia atrás desde el año 2100, veremos un período en el que nuestras creaciones – tecnológica, social ecológica – ha superado nuestra comprensión y hemos perdido el control de nuestro destino. Y vamos a pensar: si sólo – si sólo hubiéramos tenido el ingenio y la voluntad de impedir algo de eso. Estoy convencido de que todavía hay tiempo para reunir el ingenio -, pero ya es tarde”. Mientras hablaba de las cuestiones más elevadas, las palabras suenan verdaderas aquí también. Tenemos que estudiar estos problemas de comportamiento y, al hacerlo, intentar dar respuestas (o al menos algunos puntos de vista) a las siguientes preguntas:

  1. ¿Hasta dónde podemos avanzar de manera realista en la gestión de valor – incluyendo la medición y atribución de beneficios – desde un arte a una ciencia? (He creído, y declarado durante mucho tiempo que es una pérdida total de tiempo intentar ser demasiado específico/preciso acerca de la atribución, donde – como generalmente hay – hay muchas fuentes de contribución. Sin embargo creo que es muy importante ser explícito acerca de los supuestos que se están realizando, y la naturaleza de la contribución esperada de manera tal que, los indicadores que se puedan identificar puedan ser rastreados para validar (o no) la lógica de la hipótesis y la contribución.) ¿Cuánto tiempo debemos   esperar realmente para que esto ocurra?
  2. ¿Cuáles son los comportamientos individuales y grupales que limitan y, posiblemente, determinan en qué medida podemos ir hacia una gestión de valor (y otros) como una ciencia? (Algo/gran parte de esto gira en torno a la comprensión y la aceptación de la responsabilidad y la rendición de cuentas – y, posiblemente, la predominante “cultura de la culpa” – así como el aprendizaje tanto de inversiones exitosas como fracasadas)
  3. ¿Cuáles son los factores externos que más influyen en estos comportamientos, por ejemplo, tiempos de bonanza vs tiempos malos, las culturas nacionales y de la industria, los estilos de liderazgo, etc., y cómo influyen en el comportamiento? (Esto plantea otra pregunta: “¿Hasta qué punto hay un manera “correcta” de hacer esto?”)
  4. ¿Qué intervenciones pueden cambiar positivamente estos comportamientos?

Actualmente estoy trabajando en una serie de iniciativas en torno a estas cuestiones, tanto individualmente como con los demás, voy a estar hablando de estos temas en el transcurso del año. Más allá de hablar, yo también estaré buscando maneras de ampliar el diálogo y colaborar con los profesionales que están luchando con estos temas, sobre una base diaria.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

Compartir

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine

Anuncios

¿Qué opinan?

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s