Gestionar IT como un negocio – por qué es un accidente de tren a punto de ocurrir

 Todo lo que le han dicho está mal: lo que TI debe hacer en su lugar, Por Bob Lewis, InfoWorld 18 de enero 2010

«Si usted toma el tren equivocado, no sirve de nada correr a lo largo del corredor en la otra dirección», dijo el famoso luchador de resistencia de la Segunda Guerra Mundial el alemán Dietrich Bonhoeffer. Nosotros en TI tomamos el tren equivocado hace mucho tiempo. Es el «modelo estándar» de las organizaciones de tecnología de la información – la letanía familiar que dice que los CIOs deben ejecutar TI como un negocio, cumpliendo los requisitos de sus clientes internos. Este estribillo ha sido aprobado por nuestra Santísima Trinidad, también: firmas de analistas, la mayoría de las consultorías, e ITIL.

Lo llaman el modelo estándar de «mejores prácticas». Cuando están en un estado de ánimo diferente, también llamada bloqueo de escritorio de una mejor práctica, dejando entender cómo es que les dice a sus clientes lo que pueden y no pueden hacer. Para ello hemos tenido que correr por el pasillo, intentando dar sentido a todo. Pero no se puede dar sentido a una tontería.

El reclutamiento de TI, Definición y Soluciones! admitir esta conclusión no es un consenso cada vez mayor. Ni siquiera es una tendencia emergente. Es más, un movimiento guerrillero, promovido secretamente por algunos CIOs renegados y con el apoyo de pocos consultores y comentaristas que han rechazado la sabiduría convencional y la erudición de la industria en favor de lo que su experiencia les dice de como se trabaja en organizaciones reales.

Bassam Fawaz, CIO de una gran compañía de logística global, es uno de los renegados. De acuerdo con Fawaz,

«La sabiduría convencional de TI, que es generosamente dispensada por muchos pensadores y formadores de opinión de TI es en gran parte teórica y ofrece poco o ningún valor práctico.»

Las empresas están empezando a deshacerse de la recesión y piensan en el futuro en lugar de limitarse a hacer lo de la próxima semana.

Es el momento perfecto para abordar el tren adecuado – el que va a la tierra prometida, donde TI es un socio estratégico para el resto de la empresa, no un subordinado tomador de órdenes de contenido para procesar las solicitudes de trabajo, mientras acepta la culpa de todo lo que sale mal. ¿Quieres subir al tren correcto? Su billete para la tierra prometida se inicia con esto:

Nadie en el interior de su empresa es su cliente.

Pensando que ellos lo son, es la falacia central del modelo estándar, y que ha causado un sinfín de problemas.

Tome la queja común expresada por (entre otros), Dirk Huggett, un analista de negocios para el Norte de Dakota del Departamento de Tecnología de la Información:

«Usted siempre es demasiado caro. Un ejemplo clásico es el PC» dice. «Los ejecutivos obtienen folletos de distintos fabricantes para portátiles de 299 dólares y se molestan cuando los que compran les costaron U$ 800. Es difícil de explicar por qué el PC más barato no ejecutará sus aplicaciones de misión crítica. O tratar de explicar sus tarifas de servidor de archivos e impresión. No importa si esa tarifa es una  copia de seguridad completa y el almacenamiento fuera del sitio. O como parte de un entorno agrupado que tiene redundancia incorporada y garantiza que el servidor esta actualizado y con la seguridad adecuada, es parte de ese costo. Su amigo Joe puede hacer estas cosas y es mucho más barato».

No existen proyectos de TI cuando TI es un negocio, vendiendo a sus clientes internos, su principal producto es software que «cumple con los requisitos.» Todo esto, garantiza un menos-que-la solución óptima, tiene falta de propiedad del negocio y una pobre aceptación resultados.

Adam Hartung, autor de «Creación de interrupción de Mercado: cómo mantenerse delante de la competencia«, cuenta la historia: «Yo tuve una experiencia con el jefe de los servicios de campo para una compañía farmacéutica de gran tamaño. El mismo estaba trabajando harapiento, y se quejaba del presupuesto insuficiente para construir todas las aplicaciones Web que sus clientes internos estaban pidiendo. Le sugerí que en lugar de tratar de cumplir con las necesidades del cliente, ¿por qué no regresar a la empresa con un conjunto de recomendaciones sobre cómo pensaba que podía ofrecer un conjunto superior de soluciones que satisfagan sus necesidades en 2012 — y más allá? en lugar de reaccionar a los usuarios, el debería ser su par. En primer lugar, le pregunté por qué no, en la transición desde la creación de aplicaciones Web, a crear una solución mediante la tecnología de nube y verdaderos dispositivos móviles como BlackBerry, iPod, y las emergentes tablet PC. Se podría ofrecer una solución mejor, en alrededor de una cuarta parte del costo. «Él me dijo que nunca había pensado en abordar la situación de esa manera, pero seguro que tiene mucho más sentido que permitir que sus «clientes» lo hagan enojar para entregar cosas  con una vida corta».

Tim Hegwood, CIO de MRI Enterprises, está tratando de orientar la mentalidad de su empresa dejando de centrarse en la entrega de software.

«Todavía estamos tratando de instituir el concepto de que «no existen proyectos de TI – sólo los proyectos destinados a resolver problemas de negocio», relata. «Nuestro mayor problema es la responsabilidad. Es difícil llegar a los líderes empresariales para intensificar su compromiso y que tomen el control del proyecto y las decisiones».

Larry Sadler, director de servicio de TI en ONFC, experimenta dificultades similares. «El concepto» cliente «está profundamente arraigado en los silos departamentales aquí», dice. «Esto se traduce en una actitud de «yo quiero este o aquel aspecto hecho y sin ninguna interrupción». Fawaz también ve el daño que proviene de limitar el rol de TI a entregar software a los clientes internos. «He pasado tanto tiempo entre el arbitraje «de unidades de negocios», que no se pone nada en un papel escrito como un requisito, y mi equipo de TI, que se ha visto afectado con frecuencia por no entregar «exactamente lo que se necesita» que insisten en la recepción de los requisitos completos antes de tomar una decisión».

Compara TI con el papel que le corresponde a un ingeniero de diseño de un coche. «No importa si el «cliente» pide la bocina en el asiento trasero. Colocarla allí cumplirá las especificaciones y «satisface las necesidades». También sería incompatible con el uso de la bocina, y hará la conducción peligrosa, y podría conducir un choque que arruina todo el esfuerzo. «Yo estoy», continúa, «basándome en ejemplos reales, en un diseño de software estúpido que fue entregado a las exigencias del propietario de los procesos de negocio, pero hizo que el software esté muerto al llegar y los usuarios evitaron el uso de la interfaz no intuitiva e innecesariamente complicado programa».

De acuerdo con Fawaz,

«TI debe renunciar a su posición cada vez mayor como un tomador de órdenes, y ganar y avanzar en su papel como el ingeniero cualificado de lo que hace ruido en los negocios». Huggett explica lo que sucede cuando la conversación es sobre el software: «Nosotros siempre hemos sido buenos en la entrega de una aplicación de calidad. Funciona exactamente como fue diseñada. Desafortunadamente, eso no siempre se alinea con lo que el ‘cliente’ ha  querido o esperado».

Arquitectura – otra víctima de tener clientes internos. Uno de mis ex clientes – una gran firma de servicios financieros – había abrazado el concepto de TI como negocio. Cuando mi empresa llegó a la escena, la arquitectura de información del cliente estaba en ruinas, porque los clientes internos de TI no estaban dispuestos a invertir en la ingeniería sostenible. ¿Por qué no? Para lograr una arquitectura de calidad, el cliente interno de un proyecto paga más para que un cliente interno diferente, en algún momento del futuro, reciba el beneficio.

El impacto en las relaciones Otra consecuencia no intencionada del funcionamiento de TI como un negocio con los clientes internos, aunque menos tangible, podría ser aún más importante: definir el rol de TI de esta manera, crea una relación de plena competencia entre TI y el resto de la empresa. Eso es un problema. Como Jim Struve, director de TI de gestión de proveedores para WEA Trust, explica, «Las relaciones importan. Mucho. Yo lo he visto mucho en mi trabajo diario. Cuando las personas han construido una buena relación y hay confianza, es fácil hacer las cosas. Y es muy difícil hacer las cosas cuando no hay una relación construida, con la falta de confianza que causa».

Cuando TI actúa como un negocio independiente y separado, el resto de la empresa lo tratará como un proveedor. Salvo en los entornos muy políticos y disfuncionales, los ejecutivos de las empresas no tienen confianza en los proveedores en la misma medida que tienen confianza entre ellos. Tampoco deberían hacerlo.

Cargos por servicio o gobierno eficaz – elegir una empresa que tienen la operación de TI como un negocio serio, necesita que TI facture a sus clientes internos por los servicios prestados. Eso significa que se establecen cargos, también conocido por, el más impresionante sinónimo de, «precios de transferencia», más exactamente descrita como «el pleno empleo para los contadores».

A la mayoría de los CIOs sé que no les gusta la idea, pero la presión sobre su cabeza por este camino es fuerte. Sus defensores lo pintan en términos de color rosa. Típico es un comentario de Dan Woods, director de tecnología y editor de Evolved Technologist. En un reciente editorial de Forbes «Cómo ejecutar TI como un negocio», escribió, «En la actualidad, alrededor del 70 por ciento de los costos de TI van hacia mantener los sistemas existentes en funcionamiento; sólo el 30 por ciento de las finanzas van a nuevos desarrollos. Sin cargos por servicio, la empresa tiene pocos incentivos para la demanda de eficiencia. El tamaño y el alcance de los sistemas existentes crece, desplazando a la innovación».

Cuando los administradores sólo tienen incentivos para promover la eficiencia, es el impacto de las cargos por servicio en sus presupuestos departamentales, los cargos por servicio son sólo una curita. Ellos no van a resolver el problema real: que nadie se preocupa por el éxito de la empresa, sólo por su propio feudo. Anita Cassidy, presidente de TI Directions  y coautor de «Guía práctica para la Reducción de los costos de TI,» ha visto el daño que pueden hacer los cargos por servicio. «Aunque la carga de los costos de TI puede desalentar gastos frívolos», reconoce, «lo he visto crear demasiados resultados no deseados. «Vi a una empresa tomar varias decisiones estratégicas pobres para la empresa como un todo», añade. «Debido a su sistema de cargos por servicio, sus directivos están más preocupados por la reducción de sus costos individuales que hacer lo mejor para la empresa. Vi como se aumentaron significativamente los costos ocultos y las ineficiencias en la empresa. Los cargos por servicio tuvieron un efecto escalofriante sobre el uso de los servicios centrales de TI»

Los cargos por servicio son un intento de utilizar las fuerzas del mercado para regular la oferta y la demanda de servicios de TI. Si eso es lo mejor que una empresa puede hacer, significa que la empresa no tiene estrategia, no tiene planes, y no tiene una manera intencional de transformar las ideas en acción. Lo que funciona en el trabajo de mi empresa de consultoría, hablamos de estos conceptos en una base regular. No sólo los CIOs, sino también los líderes de negocio de nuestros clientes expresan alivio cuando les ofrecemos alternativas a los clientes internos, los cargos por servicio, los SLAs, y todo el otro equipaje relacionado con el «modelo estándar».

Las alternativas comienzan con un modelo radicalmente diferente de la relación entre TI y el resto de la empresa – TI debe ser integrada en el corazón de la empresa, y todos en TI deben colaborar de igual a igual con todos en el negocio que necesitan lo que ellos hacen. Nadie en TI nunca debería decir:

«Tú eres mi cliente y mi trabajo es asegurarse de que estés satisfecho» o pregunte, «¿Qué quieres que haga?»

En su lugar, debería decir: «Mi trabajo es ayudarte y a la compañía para que tengamos éxito,» seguido por «Muéstrame cómo haces las cosas ahora», y «busquemos una mejor manera de hacer las cosas».

Gobierno, no cargos por servicio. Cassidy considera un buen gobierno como una alternativa superior a la utilización de los cargos por servicio para establecer las prioridades de TI. Los líderes de la empresa tienen que colaborar para determinar cómo se gastan los fondos, o la empresa no será capaz de establecer y aplicar una dirección estratégica. «Esto resulta en una organización más productiva y eficaz», ella dice.

Cuando TI se integra en el corazón de la empresa, sus prioridades no son definidas por quién  tiene el presupuesto para gastar (por cargos pro servicio). Más bien, son definidos por un equipo de dirección de la compañía, cuyos miembros tienen un propósito común, que comprenden lo que la empresa debe hacer para lograr ese propósito, y que comprenden el papel que juegan las nuevas tecnologías. Eso es lo que el buen gobierno requiere: un liderazgo eficaz. Es el duro trabajo de convertir a los altos ejecutivos de la compañía en un equipo que están de acuerdo en la estrategia y la convierten en un plan de acción coherente. Las prioridades de IT  están integradas en dicho plan. No son compradas y vendidas por quien juega mejor el juego del presupuesto.

La alternativa superior a los proyectos de TI cuando TI se ejecuta como un negocio, «vende» el software que «cumple con los requisitos» a sus «clientes internos». Debido a que su producto es el software, no tiene otra opción – tiene que hacer la pregunta equivocada: » ¿Qué necesita que el software haga?».

Preguntarle a los gerentes de negocios describir que es lo que el software tiene que hacer, es la consecuencia inevitable de una relación en la que el trabajo de TI termina con la distribución de software a sus clientes internos – en la que los proyectos se consideran exitosos cuando se instala el software, los usuarios son capacitados en su funcionamiento, y la utilizan para mejorar el negocio que es el problema de otro.

Las empresas que han integrado TI y no los clientes internos definen el éxito de manera diferente. En lugar de preguntar lo que el software debe hacer, empiezan por preguntarse cómo sus contrapartes de negocios dirigen sus operaciones actuales, cuáles son sus mayores problemas, y cómo quieren hacer las cosas de manera diferente y mejor en el futuro.

El trabajo de TI es recomendar mejores formas de operar, utilizando las capacidades técnicas que los gerentes de empresas pueden ni siquiera saber que son posibles.

Estas empresas esclarecidas, no tienen proyectos de TI – tienen proyectos de cambio de negocio que no se realizan hasta que el cambio previsto del negocio se ha logrado, y los usuarios están capacitados, no en cómo operar el software, sino en cómo hacer su trabajo rediseñado utilizando el nuevo software.

David Kaiser de SFM Mutual Insurance es uno de los directores de sistemas con visión de futuro. «Las empresas que lo logran», dice, «entendemos que TI es una parte del cambio de procesos de negocio, no el propietario, y que el éxito viene en pequeños pasos. Ya no es más sobre grandes proyectos con especificaciones gestionadas por TI para su aplicación.

Lo que realmente funciona es una visión fuerte de éxito compartido por todos los involucrados en un cambio de negocios, con un proceso iterativo para hacer el cambio».

Cuando TI se integra en la empresa, el CIO actúa como un compañero estratégico de otros ejecutivos de la compañía y el claro objetivo de que cada proyecto es hacer que el cambio de negocio suceda. El trabajo no se hace cuando el software satisface los requisitos. Se hace cuando el negocio funciona de manera diferente y mejor.

¿De quién fue la idea de esto, de todos modos? ¿De dónde viene el modelo estándar en primer lugar? La respuesta es a la vez irónica y muy suspicaz: Vino de la industria del outsourcing de TI, que tiene un interés personal en el fomento de que las TI internas eliminen todo lo que hace que sea más atractiva que los proveedores de servicios externos. Operando de manera informal, haciendo favores, adquiriendo un conocimiento profundo de cómo funciona el negocio para ofrecer sugerencias sobre cómo mejorar el trabajo – es lo que hacen las personas cuando están en el mismo barco.

¿Tírelo todo y comience a actuar como un negocio independiente, y que tienes? Un negocio independiente, pero sin un departamento de marketing, fuerza de ventas, o la posibilidad de obtener una ganancia. ¿Mi consejo?

No actúes como un negocio independiente. Haga lo contrario – sea el más interno de los departamentos internos. Tan integrado en la empresa, que a nadie se le ocurriría trabajar con nadie más. El tren está saliendo de la estación.

Hay un montón de asientos disponibles, es hora de subir a bordo.