The Infonomics Letter – Febrero de 2010

Mirando desde el otro lado

Hola, y bienvenidos a finales de febrero de 2010 a la edición de The Infonomics Letter.

Uno de los elementos más fundamentales de la orientación proporcionada en la norma ISO 38500 está incrustado en su declaración sobre el alcance. Dice así: “Esta norma establece principios guías para directores de las organizaciones (incluidos los propietarios, directorio, directivos, socios, ejecutivos de alto nivel, o similar) en el efectivo, eficiente y aceptable uso de la tecnología de la información (IT) dentro de su organización”.

La palabra clave aquí es “uso”. Es una de las palabras elegidas de manera intencional e importante en toda la norma. La norma considera a IT como un recurso, y es al uso de los recursos a los que se refiere principalmente la norma. En otras palabras, IT se considera como una herramienta de negocio, y la norma proporciona orientación sobre la forma en que la herramienta debe ser utilizada.

Esta es una noción muy distinta a lo que la mayoría presenta a menudo en otros marcos de trabajo y orientación sobre el control de IT. La mayoría de estos marcos se han centrado en el desarrollo y mantenimiento de la herramienta en buen estado de funcionamiento – que debemos considerar como parte de la oferta.

ISO 38500 se puede aplicar al lado de la oferta de IT, y cuando se superpone sobre los marcos establecidos, tales como COBIT e ITIL, puede servir para proporcionar información adicional y control de las actividades de suministro. Pero cuando la norma ISO 38500 se utiliza para orientar el lado de la demanda de las organizaciones, es cuando surge su principal beneficio.

Considere una analogía: Muchos fabricantes de vehículos de motor de hoy producen vehículos seguros, eficientes y de motor fiable. Sin embargo, estos fabricantes no controlan las preferencias de sus clientes en relación a los vehículos que conducen, ni las tareas que se dan a los vehículos. El fabricante, junto con los agentes de ventas y servicio, proporciona la oferta. El propietario y conductor determinan la demanda. Si manejan mal, en lugares inadecuados, o llevan cargas inadecuadas, ellos son responsables de las consecuencias, que pueden incluir costos inesperados, pérdida del vehículo y, en algunos casos, la pérdida del registro de conductor.

Los líderes empresariales son como los dueños de automóviles. Ellos determinan el uso de IT en sus organizaciones – si no abiertamente, entonces en secreto por su comportamiento en materia de inversión en IT. Un informe de 2009 por IBM, nos proporciona un contexto ideal para discutir estas cuestiones.

Saludos cordiales, Mark Toomey, 1 de marzo 2010.

Encuesta internacional extendida

La encuesta Infonomics de Gobierno y Gestión de IT se inició el 10 de febrero. Debido al fuerte interés en Europa y para fomentar una participación más amplia de organismos de establecimiento de normas de todo el mundo, la fecha de cierre de la encuesta se ha ampliado en una semana, al 13 de marzo.

Cuatro módulos de la encuesta están disponibles para los participantes. En el módulo principal se ve el estado de la técnica y las orientaciones del mercado en general para el gobierno de IT desde la perspectiva del uso establecido por la norma ISO 38500. Los módulos de apoyo, miran más de cerca los sistemas de gestión que apoyen el buen gobierno de IT, los requisitos de mercado para orientación y apoyo en la gestión de IT, y la cuestión particular y las características que se aplican a las pequeñas empresas.

La encuesta es para todos, y especialmente para aquellos en el lado de la demanda de la ecuación. Acceda desde aquí.

Los bloggers estamos hablando

La conciencia acerca de la norma ISO 38500 está creciendo, y en paralelo, la discusión de la norma está surgiendo en más y más lugares.

El consultor británico James Finisterre pregunta: “Is ISO/IEC 38500 The Cinderella at the IT Governance Ball?” Se trata la tasa de adopción de la norma en el Reino Unido, y cita un ejemplo de una organización que aplica los principios de la norma ISO 38500 a una revisión de proyecto y descubrieron varios problemas previamente ocultos.

En “Owners Deserve a Better Deal”, Basil Wood de Nueva Zelanda, afirma que la adopción de formas más eficaces que rigen sus inversiones en IT, le darán a la mayoría de organizaciones grandes posibilidades de crear valor para sus propietarios y para la economía en su conjunto.

Comprender Gobierno de IT

El resumen de Octubre 2009 ACS educación a través de la Nación (EdXN) en Sydney, está ahora disponible como un webcast. El vídeo tiene una duración de unos 55 minutos.

Las reuniones de información y educación de 2010 se iniciaron en febrero con una reunión informativa para los miembros del grupo de interés especial IT ICAA Melbourne, seguida de una presentación a TAFE Gobierno y Reglamento celebrada en Melbourne.

Mire aquí para los detalles de los próximos eventos en Melbourne, Sydney, Nueva Zelanda y Europa.

Waltzing with the elephant

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La evolución del CIO

Durante 2009, IBM publicó un documento titulado “La nueva voz del CIO: Percepciones del estudio de CIO”. El informe presenta los resultados de entrevistas a más de 2.500 CIO y sus equivalentes de todos los el mundo.

El informe habla de las actividades relativas de los CIOs en dos tipos de organización – que los autores categorizan como de crecimiento alto y crecimiento bajo. Ello sugiere que los CIO’s realizan una serie de iniciativas con más frecuencia en empresas de alto crecimiento. Uno podría deducir del informe una sugerencia de que si un determinado CIO se centra en las actividades de las empresas de alto crecimiento, el CIO contribuirá a un estado de alto crecimiento para su propia empresa.

Tal vez, las iniciativas a que se hace referencia son en su mayoría orientadas a la aplicación de algún tipo de nueva tecnología, o para reforzar el control sobre el gasto en la tecnología. Si bien estas actividades son clara y razonablemente parte de lo que ocurre en cualquier organización, hay algo fundamental que falta en la discusión: el conector que muestra cómo la empresa utiliza IT para realizar desempeño y valor – o el crecimiento. No hay ningún vínculo claro establecido entre la actividad (o falta de ella), impulsados por el CIO y el crecimiento correspondiente de la organización.

El debate identifica seis funciones que pueden desempeñar el CIO:

  • Visionario Perspicaz, que trabaja con los líderes para promover la innovación;
  • Creador de Valor, que entiende el cliente y por lo tanto elabora las mejores soluciones;
  • Líder de Negocio Colaborativo, que comprende el negocio principal de la organización y trabaja con compañeros Ejecutivos para impulsar el valor de la utilización de IT;
  • Pragmático Capaz, que convierte los planes de forma fiable a la realidad;
  • Reductor de Costos Implacable, que es muy consciente de los costos y aprovecha cualquier oportunidad para recortar y
  • Director de IT inspirado, que se gana el respeto de y maneja la capacidad de la unidad de IT.

Si bien en la superficie, estos papeles parecen muy sensatos, el informe sólo presenta una cara de la historia – el lado experimentado por el CIO. Hay una implicancia en el informe que los CIOs crean una visión para la organización, la venden a sus compañeros ejecutivos, y luego la entregan. Pero en las organizaciones verdaderamente exitosas, este no es el caso. En aquellas organizaciones que comprenden plenamente el papel de IT como una herramienta de negocios y como un facilitador de la nueva capacidad, la visión no sólo se crea por el CIO – es creada y es propiedad de todos los ejecutivos. Las decisiones acerca de las iniciativas que se llevan no son tomadas por el CIO – es la responsabilidad de todos los ejecutivos, y la entrega de los resultados de negocio no es la responsabilidad del CIO – es la responsabilidad de todos los ejecutivos.

La falta de una clara atención para el papel del resto de los ejecutivos puede ser un producto de la lengua y la orientación del informe – escrito acerca de los CIOs para los CIOs. Pero quizá es también un reflejo del problema de que los CIO y líderes de negocios en muchas organizaciones, hoy en día, todavía no están en la misma página. Demasiado a menudo, IT es considerada por los líderes de las empresas como un “mal necesario”, más que como un factor posibilitador real del desarrollo y crecimiento. Los CIOs hacen lo mejor, pero sin el liderazgo empresarial y con el CIO siendo  correctamente comprometido, es poco probable que incluso los mejores CIOs puedan ofrecer el tipo de resultados que son realmente posibles.

Uno se pregunta cuáles son los resultados que la encuesta podría haber entregado si se habría también entrevistado al CEO y comprender la relación entre los líderes de negocio y los dirigentes. ¿Podría ser, por ejemplo, que las empresas de alto crecimiento, no sólo tienen un CIO muy inteligente e innovador que puede entregar, pero estos CIOs también están trabajando con los CEOs y otros directivos que realmente entienden cómo explotar la tecnología de la información como una herramienta de negocio. Por el contrario, las empresas de bajo crecimiento podrían también estar asociadas con un CEO y ejecutivos con desprecio hacia la tecnología de la información – ese contexto de “mal necesario” a través del cual se considera a regañadientes que las inversiones en IT no ofrecen un valor notable y con un costo de operación como perpetuamente excesivo?

Entender la relación entre el rendimiento empresarial y la tecnología de la información requiere mucho más que un mero análisis de los CIO. En primer lugar, se requiere reconocer que la tecnología de la información es una herramienta de negocios, y como todas las herramientas, el éxito no sólo radica en el calibre de la herramienta, sino en la experiencia de quienes ejercen la herramienta.

Así, el análisis también debe considerar el comportamiento de los ejecutivos de negocios. Son los ejecutivos de negocio que, en virtud de su responsabilidad de dirigir el negocio, también controlan el uso de, y en definitiva el éxito de la tecnología de la información.

Esto no quiere decir que el CIO no tiene un papel importante. Así como un trabajador que quiere obtener el máximo valor de una nueva herramienta debe aprender a utilizar esta herramienta al máximo como parte de un conjunto de herramientas, también es necesario que el ejecutivo de negocios aprenda cómo obtener el máximo valor de IT, con la mirada puesta en pertinentes
expertos que pueden orientar sobre la forma de lograr óptimos resultados.

Fundamentalmente, el CIO no debe trabajar nunca solo. Mientras que el CIO puede ser la cabeza visible de la organización interna de IT y la persona responsable de la prestación de IT, el papel del CIO en una organización eficaz debe ser mucho más amplio. Podemos explorar esta función mediante la adopción de los roles identificados por IBM, y los refundimos ligeramente, mirando el comportamiento de la organización en general.

El visionario perspicaz: Esta organización cuenta con un equipo de liderazgo que ve y hace el futuro, cosechando las recompensas de estar por delante del resto. Como la tecnología de la información es, casi inevitablemente, un facilitador de los avances que se hacen, es lógico que todo el equipo directivo tendrá un conocimiento muy bueno de, no sólo el potencial y la capacidad de la tecnología de la información, sino también de cómo poner en práctica las capacidades de negocio posibilitadas por IT que entregan valor de negocio real y medible.

En la organización visionaria perspicaz, el CIO debe ser un punto focal para la comprensión y el intercambio de información sobre tecnologías nuevas y emergentes, y así podrá plantear ideas para su examen por el equipo de dirección completo. Pero las decisiones sobre dónde invertir y cómo invertir agresivamente, deben ser realizadas por los líderes de negocios, a cualquier nivel que es apropiado. Los líderes empresariales tomarán las posibilidades teóricas identificadas por el CIO y las convierten en prácticas reales (véase Pragmático Capaz). Y cuando las nuevas capacidades posibilitadas por IT están listas para implementar, los mismos líderes empresariales las pondrán en funcionamiento y permanecen sobre ellas para asegurarse de que están dando los resultados que fueron comprometidos.

El creador de valor inteligente: Esta organización conoce su negocio y mercado íntimamente, y lo ejecuta en un estado casi perfecto de sintonía. Una parte clave de estar en sintonía es entender cómo todos los elementos del negocio trabajan en conjunto. Dado que IT es un facilitador de los diversos aspectos de las operaciones comerciales, incluyendo el trabajo de las personas, debe quedar claro que la habilidad de los ejecutivos Creadores de Valor Inteligentes, tienen una comprensión completa de cómo utilizan IT. Al ajustar y ajustar la mezcla de IT y otros recursos, los ejecutivos deben encontrar formas de optimizar el rendimiento de la empresa.

Un creador de valor inteligente no necesita ser un visionario perspicaz. Casi inevitablemente, operar como un visionario implica un riesgo y por lo tanto parte de la inversión resultará inútil, mientras que en otras inversiones el rendimiento puede ser espectacular. Un creador de valor puede centrarse en bajos niveles de riesgo, intercambiando las pérdidas y ganancias y la volatilidad por una constante, larga vida de los retornos.

El CIO es vital para el creador de valor inteligente, proporcionando a los líderes de negocios con un conocimiento detallado de cómo IT apoya el negocio y ayudar a encontrar oportunidades para optimizar el negocio. El CIO permite descubrir las posibilidades y limitaciones de la tecnología de la información, y apoyar la evaluación de las propuestas de cambio. Pero, de nuevo, son los líderes de negocios quienes determinar cuándo se realiza el cambio, y son ellos los que son responsables de su realización.

El Negocio Colaborativo: Esta característica podría ser considerada como la más  fundamentalmente necesaria para las organizaciones que van a hacer uso efectivo de IT. La razón es simple – conseguir lo mejor de cualquier inversión en IT exige una colaboración estrecha y continua entre los líderes empresariales que, en última instancia, determinan cómo opera el negocio, y por lo tanto cómo se usa IT, y el CIO, que es entre otras cosas, típicamente responsable  de la prestación de IT.

Dentro del negocio colaborativo debería existir una relación de respeto de las habilidades y conocimientos de las personas clave, ya que trabajan juntos constantemente para encontrar y aprovechar las oportunidades. Cada uno de los ejecutivos debe tener una comprensión amplia del negocio en cuestión, aunque también tienen una especialidad que, cuando se compromete con otras especialidades, pueden conducir a un alto rendimiento.

Si bien los negocios multifacéticos pueden operar con más o menos independencia en varias líneas de actividad, también es probable buscar y encontrar oportunidades para obtener ventajas mediante la explotación de los recursos de una línea en un contexto diferente. Los tecnólogos de la información lo conocen como “reutilización” y el CIO debe tener conocimiento suficiente de las capacidades de IT, para ayudar a identificar y planificar las oportunidades de colaboración para la explotación de dicha tecnología. Pero, de nuevo, no es el CIO, que en última instancia decide si se vuelven a utilizar las capacidades existentes – es una decisión fundamentalmente de negocios.

El pragmático capaz: Roma no se construyó en un día, y lo mismo ocurre con las capacidades de negocio basadas en IT. Muchas organizaciones no pasan la prueba cuando se trata de aplicar con éxito y extraer valor de sus inversiones en IT. En muchos casos, esto se debe a que ven la inversión en IT como la totalidad del trabajo requerido para la realización de valor y miran al CIO como el único que tiene que poner un esfuerzo significativo.

Las organizaciones pragmáticas entienden que obtener valor de los cambios posibilitados por IT implica la atención a todo el sistema empresarial, que hoy a menudo se extiende mucho más allá de los límites de su propia organización. Una organización pragmática raramente considera al CIO como el responsable de obtener los resultados de una iniciativa posibilitada por IT – simplemente porque el CIO no suele tener el alcance de control necesarios para implementar el cambio total. Como las principales iniciativas de cambio suelen tocar a la gente, procesos de negocio, estructura y normativa, así como la tecnología, es probable que la propiedad de cambio en las organizaciones pragmáticas caerá en uno o más altos ejecutivos de negocios.

Muchas organizaciones asumen más cambios que los que pueden sostener cómodamente. En muchos casos, esto se debe a que no tienen en cuenta el impacto del cambio que no sea aplicable a la tecnología de la información. En una organización pragmática, la comprensión madura del cambio por todo el nivel ejecutivo debe resultar en la filtración de iniciativas para garantizar que hay equilibrio entre la presión del cambio y la capacidad de la organización para sostener ese cambio. Esto puede significar que se lleven a cabo un menor número de proyectos que los que son teóricamente posibles desde la perspectiva de la oferta, y esto puede significar que los proyectos con pronóstico de alto valor son diferidos porque no están los medios para cumplir plenamente y explotarlos.

Las organizaciones pragmáticas también comprenden plenamente que el mero hecho de la creación de un sistema de IT o característica, rara vez es todo lo que se requiere para generar valor. La aplicación de nueva capacidad normalmente requiere de un esfuerzo para desarrollar las capacidades de las personas, definir completamente e implementar los procesos de negocio necesarios, y establecer las construcciones necesarias de organización, como las políticas, las definiciones de función, las delegaciones de autoridad y puntos de control.

En las organizaciones pragmáticas, el CIO debe actuar como un facilitador y moderador de la planificación del cambio. Trabajar con los ejecutivos compañeros, el CIO debe ayudar al equipo ejecutivo a entender la visión global del cambio en términos del trabajo que se debe hacer para producir un cambio y el impacto del cambio en la organización.

El reductor de costos implacable: Estas organizaciones constantemente ajustan costos en general, no sólo en TI, y, por tanto, tienen potencialmente una recompensa mucho mayor para obtener que la comprensión exacta de los perfiles de sus costos de explotación. Cuando se mira la reducción de costos desde un punto de vista estrecho y específico de IT puede resultar en ahorros adicionales para las partes de la oferta de IT, una perspectiva más amplia de negocios puede resultar en líneas completas de negocios que cierran sus puertas – la eliminación de lo que puede ser en algunos casos una pérdida importante de recursos.

Las organizaciones reductoras de costos implacables saben más que solo que componentes de IT están sosteniendo que partes del sistema de negocios. Ellos comprenden el diseño detallado de su sistema de negocio y que determina su rendimiento general. Invertirán en un área para mejorar el rendimiento y reducir los costos de otra, y cuando ya no queda más un caso de negocio para mantener el sistema operativo, saldrán de la línea de negocio, tomando los correspondientes componentes de IT como parte del proceso.

También son conscientes de sus productos y mercados íntimamente. Actualizan constantemente su comprensión de los productos y la rentabilidad de mercado, y pueden tomar decisiones pragmáticas acerca de cuándo retirar estos productos, retirando los correspondientes componentes de TI cuando lo hacen.

Esto no significa que los elementos de IT se apagan, simplemente porque no producen directamente valor. Más bien, significa que la organización implacable en reducción de costos  tiene un conocimiento de cómo funciona su negocio, de donde se incurre en costos y cómo se genera valor. El reductor de costos reconfigurará su sistema de negocio para tener el más bajo costo total, que en algunos casos puede producir que personas reemplacen a los sistemas, mientras que en otros casos, se traducirá en sistemas cada vez más capaces.

Para tener éxito como reductor de costos implacable, las organizaciones dependen del CIO para ir más allá de un conocimiento íntimo del gasto IT – necesitan saber cuánto les cuesta cada actividad empresarial discreta, a veces al nivel de transacción por transacción. Estas organizaciones descubren que aunque algunos sistemas pueden ser optimizados en términos de minimización de costos, la actividad empresarial correspondiente puede haber disminuido hasta el punto en que ya no es viable, y la acción más apropiada es la de retirarla completamente.

La dirección de IT inspiradora: ¿Cómo se puede traducir esta clasificación de un CIO en una clasificación de una organización? Sin duda, la organización no gestiona su IT!

Piense otra vez. Las organizaciones que utilizan IT por lo general dependen de ella en un grado considerable. Como usuario de un recurso, se les debe garantizar que tengan debidamente adaptados a sus acuerdos de servicio para su uso actual y esperado.

Los administradores de IT inspirados conocen los factores en su negocio que manejan la tasa de uso de las IT, y garantizan que los acuerdos de servicio de IT son capaces de entregar lo que se requiere. En términos de nueva capacidad, una organización que es un Manager inspirado de IT se asegurará que tiene las habilidades y capacidades para organizar, dirigir y concluir los proyectos en su plan. En cuanto a la capacidad existente, los Managers inspirados saben cómo la actividad empresarial está evolucionando con el tiempo, y ajustan regularmente sus acuerdos de servicio para garantizar que la capacidad a entregar esta allí cuando sea necesario.

El CIO en la organización Manager IT inspirado proporciona el enfoque para hacer coincidir su capacidad con la necesidad. El CIO entiende, a través del diálogo permanente con los colegas, lo que la organización aspira a lograr, y en coordinación con los ejecutivos compañeros, desarrolla sus planes de dotación de recursos que aseguren a la organización los conocimientos técnicos y de negocios necesarios y la capacidad para entregar el nivel previsto de cambio.

Estas clasificaciones de la organización no son mutuamente excluyentes. En realidad, la mayoría de las organizaciones estarán en varias de estas categorías en cualquier momento, y circularán por las categorías a medida que evolucionan sus modelos de negocio, mercados y condiciones. Pero independientemente del modelo o modelos que se aplican en cualquier punto en el tiempo, sigue siendo un imperativo claro. Para tener éxito y obtener el máximo valor de la inversión en IT se requiere que los líderes empresariales reconozcan que no es nada más ni nada menos que una herramienta de negocio, y que ellos deben estar plenamente comprometidos en todos los aspectos de la planificación, construcción y funcionamiento de los negocios posibilitados por IT.

Los Directores deben hacer preguntas sobre la base de las descripciones anteriores, para ayudarles a comprender si sus ejecutivos desempeñan su papel como usuarios de IT de manera eficaz. Cuando las respuestas sugieren que demasiada responsabilidad recae en el CIO, los directores deben analizar la orientación general de la organización para el gobierno de IT, y buscar el desarrollo de un documento de política para establecer la responsabilidad clara y adecuada tanto de la demanda (o uso)  como el suministro de la información.

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