Afrontar los Desafíos del Comportamiento – Por John Thorp

Afrontar los Desafíos del Comportamiento

En mi post anterior, Cambio de comportamiento – Lo esencial del desafío del Valor, he sugerido que no necesitamos más marcos de trabajo – que no hay escasez de libros, marcos de trabajo, métodos, técnicas, herramientas, etc. – para hacer frente al gobierno y la gestión efectiva de IT y, la utilización de IT para crear y mantener valor. Se trata que la adopción de estos es dolorosamente lenta. Es el comportamiento humano – o más bien nuestra incapacidad para cambiarlo – lo que está en el núcleo del desafío. Actualmente estoy trabajando – tanto individualmente como con otros – en una serie de iniciativas en torno a la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar, gestionar y actuar – para cambiar el comportamiento – tanto individual como colectivo – desde el Directorio hasta la primera la línea.

También dije que estaría buscando maneras de ampliar el diálogo y colaborar con los profesionales que están luchando con estos temas sobre una base diaria. Mi silencio en el blog, ha sido en gran parte el resultado de mi compromiso con un número de individuos y grupos en este espacio, incluyendo un rápido viaje a Europa y el Reino Unido la semana pasada, conocí y hable con una serie de empresas – algunas de las cuales han estado en este viaje por el valor, 10 años o más. Estos debates y la reflexión posterior, han cristalizado una serie de pensamientos en mi mente. Estos incluyen:

  1. Un factor crítico para determinar el éxito o el fracaso de la gestión de valor es la presencia o ausencia de un propietario claro del tema de la gestión de valor o del proceso.
  2. El “punto de inflexión” – cuando las prácticas de gestión de valor comienza a obtener tracción y se incrustan en las empresas – es cuando los ejecutivos y la alta dirección se mueven más allá de la sensibilización y comprensión de la cuestión al compromiso y la acción – más allá de “hablar con la charla” a “caminando la charla”. Esto se ilustra en la figura de abajo (la figura y el texto es una adaptación de “The Information Paradox”). En el pensamiento, o el nivel cognitivo, reconocemos y tomamos conciencia de la necesidad de cambio. Esto a menudo se traduce bastante rápidamente en hablar: “En Thorp Inc. tenemos que hacer cambios fundamentales en nuestra organización.” Con demasiada frecuencia, no se comprende la naturaleza de esos cambios, y se delega la definición, o más exactamente, se abdica. Muy a menudo la reacción a esto es “Esto también pasará”, y muy a menudo, lo hace. Es sólo cuando nos levantamos a las tres de la mañana, buscando el antiácido, ya que sentimos nuestro estómago revuelto con la realización de las implicaciones del cambio y la amplitud y profundidad de lo que tiene que cambiar, que empezamos a llegar a un acuerdo. Este es el precursor del compromiso. El fondo aquí es que sólo puede “caminar nuestra conversación”, cuando somos totalmente conscientes de lo que estamos diciendo. El tratamiento de la aplicación o la mejora de las prácticas de gestión de valor como un programa de cambio organizacional – que es lo que es – el uso de algún tipo de modelización de beneficios, que se verá más adelante, pueden traer a un primer despertar. Cuando tenemos el conocimiento necesario para crear un compromiso, para comprender el alcance de lo que se está comprometiendo, entonces y sólo entonces, estamos listos para actuar. Incluso entonces, sólo podemos actuar si tenemos la capacidad de recursos y la capacidad de hacerlo.
  3. Las empresas que han pasado este “punto de inflexión” han sido capaces de aplicar efectivamente las prácticas de gestión de valor para orientar la información y la toma de decisiones inteligentes durante la actual crisis económica – aquellos que no lo tienen, generalmente cayeron con frecuencia en “los viejos tiempos” a través de la recortes de costos a lo bruto.
  4. Las prácticas de gestión de valor son más eficaces cuando están estrechamente integradas con, y son parte del proceso de planificación de negocios. Más allá de esto, son más eficaces cuando se integran con el gobierno de la empresa en general.
  5. Los enfoques graduales de implementación y mejoramiento de las prácticas de gestión de valor tienen más éxito que los “big bang”.
  6. Las áreas de gestión de valor que parecen ofrecer la mayor mejora en las prácticas de gestión del valor y los resultados son los siguientes:
    1. Mejorar el proceso de caso de negocio, y
    2. Tomar el punto de vista de la cartera de inversiones.
  7. Los factores que siguen limitando la adopción efectiva de las prácticas de gestión de valor incluyen:
    1. La falla en definir, aceptar o poner rigor en la responsabilidad del desempeño, y
    2. Claramente relacionado con lo anterior, la falta de alinear el sistema de recompensa de tal manera que hay consecuencias – tanto positivas como negativas.
  8. Las intervenciones que parecen haber sido la más exitosa en el cambio de comportamiento, y ayudar a las empresas ir más allá de la conciencia y la comprensión al compromiso y la acción son:
    1. La participación inclusiva de todos los interesados a través de talleres (para más información sobre la participación, véase El Desafío del Compromiso del Negocio);
    2. El uso de técnicas de modelado de beneficios en talleres para que todos “en la misma página”, puedan construir una base más amplia de comprensión y el apoyo a la gestión de valor, incluida la necesidad de casos de negocios con una clara responsabilidad, mediciones pertinentes y un sistema de incentivos alineados;
    3. Entrenamiento de uno-a-uno y
    4. Participación activa y permanente de ejecutivos y directivos en los que se ven como “Caminando la charla”.

En preparación para un taller con uno de los grupos que estoy trabajando, he reunido una breve encuesta con el objetivo de:

  • Entender los niveles actuales y deseados de madurez en relación con la gestión de valor (basado en el modelo de madurez de alto nivel del dominio Gobierno de Valor [VG]  en  el Framework Val  IT ™ 2.0.);
  • Entender el tiempo que ha llevado alcanzar el actual nivel de madurez, y cuánto tiempo se prevé emplear para alcanzar el nivel deseado;
  • Identificar los factores que han apoyado o  limitado la adopción, y en qué medida lo han hecho;
  • Identificación de las intervenciones y el grado en que han permitido la adopción, y
  • Comprender el contexto organizacional de la empresa que responde (opcional).

Una vez más, en aras de ampliar el diálogo, me gustaría extender este estudio a un público más amplio. La encuesta está dirigida a personas que se dedican a mejorar las prácticas de gestión de valor, incluyendo pero no limitado a algunas o todas: el comportamiento de liderazgo, la aplicación de procesos y adopción (incluidos los caso de negocio, cartera, gestión de programas y gestión de proyectos), las funciones, responsabilidades y rendición de cuentas (tanto para la oferta como la demanda), la estructura organizativa (incluyendo los comités de decisión de inversión y Valor / Cartera / Programa / Oficinas de Gestión de Proyectos), requerimientos de información (incluyendo indicadores y presentación de informes), y herramientas de apoyo (recolección de datos, análisis y presentación de informes).

Se puede acceder a la encuesta aquí. La encuesta no debería tomar mucho más de 10 minutos para completarse. La encuesta consta de 3 páginas, y contiene 10 preguntas. Se deben contestar preguntas sobre “los niveles actuales y deseados de madurez” y “Limitaciones a la adopción y las intervenciones para hacer frente a”, pero las respuestas a las preguntas de “Contexto Organizacional” son opcionales. Suponiendo que obtengo respuestas suficientes para producir un resultado significativo, voy a publicar los resultados en este sitio en una entrada más adelante. Toda la información será consolidada, así como la información específica sobre su organización, si se provee, será tratada como confidencial y no será publicada sin su permiso expreso.

Uno de los retos que todos tenemos en tratar de implementar o mejorar las prácticas de gestión de valor es la percepción – y de hecho real – de la enormidad de la tarea. Según una de mis observaciones anteriores, esta es la razón porqué se necesita un enfoque incremental – y, a menudo pragmático y oportunista. El caso de negocio, como se discutió en un post anterior “Mentiras, Malditas Mentiras y Casos de Negocio”, es la base sobre la cual se construye todo el resto, y, como tal, siembra las semillas del éxito o el fracaso. La Gestión de Cartera es una herramienta poderosa, pero si se rellena con casos de negocio “tóxicos”, sólo dará la ilusión de progreso. Esto me conduce a centrar mi atención en el caso de negocio y pensar en cómo, a través de talleres y modelado de beneficios, con el apoyo de entrenamiento uno-a-uno, podemos cambiar la visión de los caso de negocio como un obstáculo burocrático a ser superado y olvidado, a convertirse en una de las herramientas más poderosas – convirtiéndolo de un enemigo a un amigo valioso! Si podemos hacer esto, tendremos una base sólida para seguir mejorando las prácticas de gestión de valor.

“Translated, with permission, from the original at  http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

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