IT ¿Centro de Costo o Centro de Ganancia?

Leyendo una publicación de CIOupdate.com, “Chargeback can be an Integral Part of Your IT Strategy”,  acerca de los sistemas de cargos por servicio para las áreas de IT, me surgieron algunas reflexiones de esta vieja discusión acerca de si IT es un centro de costo o un centro de ganancia.

En nuestra comunidad de IT tenemos varios debates recurrentes. Muchos hemos leído artículos y participamos en temas como la “alineación de IT”, las mejores formas de implantar aplicaciones como ERP, CRM, etc. y uno de los temas más viejos IT ¿debe ser un centro de costos o un centro de ganancias?

En casi el 50% de las organizaciones, IT termina siendo un área asociada a las funciones administrativas que debe tener su costo minimizado. En general termina consumiendo efectivo en lugar de producirlo. En muchas de estas organizaciones, IT pone en práctica sistemas y procesos que ayudan a la gente de ventas traer dinero o crear eficiencias para conservar el efectivo, pero al final del día, en este modelo IT es en esencia un gasto para las empresas.

La escuela del modelo de centro de ganancias apunta a los ahorros y eficiencias creadas por IT en la organización. Esta escuela de pensamiento supone que si una implementación de sistemas, prevé ahorrar $ 10 Millones en cinco años y se logra implementar con éxito, IT ha generado una “ganancia” de $ 2 Millones en cada uno de esos años.

El modelo de centro de costo parece más sencillo, pero esto no refleja la realidad del poder transformador de IT, y como genera disrupciones en los mercados cambiando los modelos de competencia y por ende los ingresos de las organizaciones. Muchos dicen, IT no está en la calle junto a los vendedores tratando de conseguir clientes.

Si IT será un verdadero “motor de valor” y, si hay algo más valioso para la mayoría de las organizaciones que los ingresos, ¿por qué IT no habría de ser un centro de beneficios que genera ingresos en lugar de simplemente consumirlos?

Tratar de hacer que IT parezca que está generando beneficios, muy a menudo termina en estos sistemas contables de cargos por servicio que, oscurecen el rol de IT en la empresa en lugar de clarificarlo. Muchos partidarios del centro de beneficios recurren al uso de un sistema de cargos por servicio donde otras unidades de negocios deben pagar por los servicios internos de IT. Si Marketing quiere un nuevo sistema de CRM, IT les cobra por sus servicios, generando así lo que parece ser el ingreso. En esencia;

La organización está tomando dinero de un bolsillo y lo pasa contablemente a otro bolsillo. Mientras que esto puede parecer atractivo, no es otra cosa que generar dolores de cabeza contables para la organización como un todo.

Las organizaciones toman semanas y meses de ejecutivos de nivel superior cada año en discutir estos sistemas de cargo por servicio. En el nombre de hacer que IT parezca que produce dinero, se contratan aplicaciones, se establecen procedimientos y se generan innumerables hojas de cálculo internas para descubrir cómo distribuir estos gastos entre las unidades de negocio causando, me atrevería a decir que en todos los casos, disgustos de las unidades de negocio que deben lidiar con estos procedimientos y discutir por qué IT le está pasando su propia ineficiencia en los cargos por servicio. Se generan los acuerdos de servicio internos – que siguen alejando a las unidades de negocio de IT – y se genera la discusión entre ejecutivos de lo caro que resultan los servicios de IT y, como IT hace que su participación en los beneficios empresariales disminuyan por sus elevados cargos, argumentando que se vieron obligados a pagar por encima de los valores de mercado para los mismos servicios.

Al final del día, el tratamiento contable de lo que IT se esfuerza por lograr importa mucho menos que sus resultados reales.

Un pensamiento de que IT puede ser rentable puede ser algo maravilloso, siempre que considere la rentabilidad de toda la empresa, no la cantidad de dinero que se puede transferir de una cuenta interna a otra.

La asociación y colaboración con otras unidades de negocio para satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes, quienes son realmente los que hacen ingresar efectivo a la organización, creará un valor monetario real de la organización y libera a IT de los argumentos complicados para justificar su existencia.

Un enfoque sobre la rentabilidad real de la organización en su conjunto, genera resultados muy diferentes, tanto en términos de los proyectos que IT debe desarrollar y ejecutar, como en el relacionamiento que tendrá IT dentro de la organización, no será más el centro de costos que tiene “clientes internos” y su costo debe ser minimizado sino que, será el motor que permitió la transformación de la organización para atraer y retener los cambiantes clientes antes que la competencia.

Si nuestra organización no es capaz de entender y satisfacer las cambiantes necesidades de nuestros clientes, dejaremos de producir el único beneficio verdadero que se genera cuando nuestro cliente nos da su dinero a cambio de un producto o servicio.

Si IT realmente quiere ser un área de beneficios para la organización, debe centrar sus esfuerzos en hacer esta interacción con los clientes eficaz y eficiente y sí, lo más rentable posible. Este es el camino para mostrar el valor de los cambios posibilitados por IT en una organización y debemos dejar los debates acerca de los giros de la contabilidad de los ingresos de la organización a los CFO. Ahora si el proyecto más importante de IT es la virtualización de servidores y/o la actualización de la versión del ERP o el CRM y/o cambiar el sistema operativo, nunca dejaremos de ser el área de costos que debe ser minimizada.

Finalmente creo que si IT insiste en los modelos de cargos por servicio, será el candidato ideal para que el Directorio de la organización discuta si conviene tenerla internamente o, como ocurre generalmente, nos conviene externalizarla. Cuando IT termina siendo una discusión de los CFO con los Directores, tenemos una alta probabilidad de dejar de ser una función de servicio interno consumidora de capital para pasar a tener un esquema de costos variables ¡externos!

IT debe ser el área que, cuando cualquier unidad de negocios de la empresa piensa en cómo atraer y retener clientes a través de los productos y servicios, a nadie se le ocurre dejarla de lado, todo lo contrario no se les ocurre no preguntarle a IT como la tecnología de la información de hoy en día y la futura, les permitirá generar productos y servicios que satisfacen las cambiantes necesidades de los clientes.

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3 comentarios el “IT ¿Centro de Costo o Centro de Ganancia?

  1. Pingback: Los números de 2010 « Gestión de Valor Inversiones IT

  2. Cada vez me gusta más leerte.
    Estoy de acuerdo en que calibrar el valor de IT mediante apuntes contables, no sólo no expresa el valor real para el negocio, sino que deja en manos de amigos de los ingenieros financieros dónde reflejar los costes de la TI para cuadrar la cuenta de resultados (o encontrar el culpable de su descuadre)
    La pregunta del millón es ¿cómo hacer ver al CEO el valor que entrega, y sobre todo el que puede entregar, su TI al negocio?
    Es posible que haya que generar lineas de partida (baselines), usando parámetros reconocibles como satisfacción del cliente, fidelidad, volumen, gasto por cliente, etc., y proponer servicios que aumenten los valores positivos y reduzcan los negativos, siempre conociendo de antemano dicho punto de partida. Los beneficios serán medibles y cuantificables.
    Cambiemos primero nuestra versión como CIO’s y luego cambiemos la de nuestro software

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    • Hola Eduardo, gracias por tu comentario y tus palabras.

      Creo que los mejores parámetros que tiene IT para hacer ver su valor en la organización es vincular cada una de sus inversiones a la cartera de inversiones que tiene la organziación, con esto quiero decir que las inversiones en IT las deberíamos tener clasificadas y respondiendo a la cartera como ser; incremento de ingresos, reducción de costos, cumplimiento de regulaciones, atraer y retener clientes, explorar nuevos mercados, mejora de calidad, o los que utilice la empresa.

      Creo firmemente que IT no tiene que inventar clasificaciones y adecuarse a las utilizadas en la organización cuando el CEO presenta los resultados en su direcotrio, de esa manera no solo hablaremos el lenguaje de toda la organización sino que podremos mostrar claramente como contribuye IT a la generación de resultados.

      Como tú dices, un punto muy importante son los beneficios y estos empiezan por tener casos de negocio creibles, a partir de ahi con la introducción de métodos de realización de beneficios podremos seguir y medir el desempeño de las inversiones y como cumplen o no con los beneficios prometidos.
      En este proceso es clave que el seguimiento de las inversiones en IT sea en todo su ciclo de vida (desde que decido la inversión hasta que la doy de baja) y, de esta manera podremos reflejar como IT ha logrado que toda la organización cumpla con los beneficios prometidos.

      Saludos

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