¿Cómo mide su cartera de TI?

¿Cómo mide su cartera de TI?

Por Chris Curran de CIO Dashboard

Nos gustaría compartir nuestra experiencia reciente en el diseño y la construcción de un tablero de comando focalizado en la porción discrecional de los U$ 600 Millones del presupuesto de nuestros cliente. La compañía ha fusionado recientemente dos grupos de TI con similares funciones de medidas y seguimiento en una que llamaron “Gestión de Cartera y Programa.”

Desafortunadamente, esta combinación crea un montón de cuestiones de calidad y consistencia que producían datos que no eran dignos de confianza. Además, la necesidad de “datos correctos” resultó en un simulacro de incendio para la organización para reunir, analizar e informar resúmenes creíbles pero hechos a mano. El CIO alertó acerca de los simulacros de incendio y nos pidió que los ayudemos a descifrar los datos y organizar informes estándar, repetibles y un tablero general de la cartera.

Cinco Tipos de Métricas de Cartera

Nuestra solución se baso en un conjunto estándar de indicadores cualitativos de la empresa para la evaluación de la cartera. Hemos estructurado la métrica a través de 5 categorías:

Categoría Pregunta Principal Métrica Ejemplo
Mezcla de Cartera ¿Están nuestros fondos alineados a objetivos estratégicos? % de la Cartera gastada en “ejecutar el negocio”, “crecer el negocio” e “innovar en el negocio”. – Se pueden utilizar otros modelos como el del MIT CISR.

% de la cartera en proyectos de Corto/Medio/Largo plazo.

% de la Cartera en Proyectos grandes y muy grandes.

Demanda y Capacidad ¿Tenemos la priorización correcta y la secuencia de proyectos dada la capacidad? % de crecimiento en la toma de proyectos.

% de crecimiento en iniciativas, utilización de recursos de TI, utilización de recursos de negocio, línea de reclutamiento.

Valor Para nuestra Cartera ¿Hasta qué grado alcanzamos los objetivos? % de proyectos en tiempo.

% de proyectos en presupuesto.

Tasa interna de retorno de la Cartera y sub-cartera.

Número de puntos de función entregados contra planeados.

Dinero ahorrado por los esfuerzos de consolidación

Salud de la Cartera Para proyectos actuales ¿Cómo está nuestro proceso de ejecución? Número y cantidades de proyectos en estado Rojo/Amarillo/Verde.

Número de temas por severidad; abiertos, cerrados, en espera.

Gestión Financiera ¿Cuán efectivamente estamos gestionando los presupuestos de los proyectos y cuáles son las tendencias financieras? % de variación con respecto al plan.

% de fondos en ejecución.

Dinero comprometidos pero no gastado.

Valor ganado.

Lecciones de la medición de Cartera

  1. Introducir nuevas métricas sólo cuando es necesario y apalanca la información existente – la madurez de informes es diferente a través de la organización, primero apalancar lo que existe y se comprende.
  2. Centrarse en la calidad versus la cantidad de métrica – mantenerlo simple.
  3. Prototipo temprano y con frecuencia – la visualización temprana de los datos ayuda a presentar información en el formato óptimo, pone al descubierto la falta de datos más rápido y acelera el proceso de compra.
  4. La credibilidad de los datos es clave para el éxito de adopción – Teniendo en cuenta que los datos provienen de diversas fuentes, es esencial validar y verificar todas las salidas.
  5. Mantenga las imágenes claras y los mensajes nítidos – Los análisis y mensajes clave deben explicarse por sí mismos y ser procesables.

El panel de control de cartera y su análisis, dio a nuestro cliente una nueva posibilidad de dar prioridad a sus proyectos de TI basadas en riesgos relativos, beneficios, las necesidades de recursos y dependencias a partir de datos que a ellos creían! Además de aumentar la transparencia y la responsabilidad, la colaboración con el departamento de finanzas ha ayudado a mejorar la metodología utilizada (y el proceso de compra por finanzas) para calcular la TIR, tanto a la cartera como a los niveles de unidad de negocio. También se encontró que la naturaleza basada en los hechos del tablero, ha eliminado una gran cantidad de “política” del proceso de revisión de la cartera y obligó a todos los líderes de negocios a quedarse detrás de sus áreas de negocio en forma transparente e igualitaria.

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