IBM ha liberado los resultados de su estudio de más 1.500 CEOs de todo el mundo, es interesante entender los resultados destacados porque nos dicen cual es la agenda de los CEO para los próximos años y, además, nos darán una idea de lo que ellos buscaran en el desempeño de los CIOs y los otros ejecutivos de la organización.

La agenda de los CEO busca tratar una complejidad del mundo cada vez mayor y para ello una frase nos da la pauta;

“Mientras que los CEOs ponen su atención en el crecimiento, una cantidad importante dijo que su éxito depende de la duplicación de sus ingresos provenientes de nuevas fuentes en los próximos cinco años”.

Para mí esta frase significa transformación del negocio, esa transformación viene acompañada por entender los gustos cambiantes de los clientes y como la tecnología, nos permitirá crear esos productos y servicios que acompañaran s los clientes y sus gustos cambiantes.

Si los grandes proyectos de IT, de acuerdo a las investigaciones de Gartner y otros siguen siendo; Virtualización, nuevas versiones de ERP o migraciones de sistemas operativos, nuestra contribución a los objetivos de la organización será escasa, y poco será lo que hagamos para que los CEO puedan cumplir sus objetivos.

El momento es ahora, transformemos e integremos IT a la organización para que junto a nuestros clientes logremos los objetivos buscados. Si no lo hacemos nosotros, algún otro lo hará y IT dejará de ser una herramienta de transformación para ser solo un área operacional, la elección es nuestra y la organización necesita nuestros conocimientos y habilidades.

Si queremos dejar de depender del CFO, solo tenemos que actuar. Conocemos lo que piensan los CEOs – el 25% de los entrevistados son de países emergentes – transformemos nuestras habilidades para que seamos la fuente de inspiración de nuestra organización en la generación de los productos y servicios que nos dejarán sobrevivir en este mundo complejo.

Los CEO identifican 4 fuerzas fundamentales que impactan su organización;

1. Mercado
2. Tecnología
3. Macroeconomía
4. Habilidades personales

El segundo factor de importancia es la Tecnología y quién mejor que nosotros en la organización puede mostrarle al CEO el valor de negocio que generan las inversiones en IT.

Como conclusión de lo que dijeron los CEO; Serán Líderes Creativos que;

• Esperan hacer más cambios de los modelos de negocio para la realización de sus estrategias
• Invitan a la innovación disruptiva, alientan a abandonar los enfoques anteriores y tomar riesgos balanceados
• Consideran formas no escuchadas anteriormente para transformar drásticamente la organización
• Se sienten confortables con la ambigüedad y los experimentos para crear nuevos modelos de negocio
• Consideración la innovación como una capacidad crítica para cambiar los modelos de negocio
• Fomentan que sus equipos sean visionarios y tomen decisiones que alteren el status quo
• Inventaran nuevos modelos de negocios basados en supuestos totalmente diferentes

Agradezco a IBM esta oportunidad que nos da al compartir los resultados de su investigación “Cómo sacarle provecho a la Complejidad” que se puede acceder libremente – inglés y castellano – luego de registrarse en sitio.

A continuación algunos pasajes del estudio que recomiendo leer completamente.

De las conversaciones surgieron 4 resultados fundamentales;

1. Sólo se espera que la complejidad actual aumente y más de la mitad de los CEO dudan de su habilidad para manejarla.
2. La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante.
3. Las organizaciones más exitosas crean productos y servicios conjuntamente con sus clientes e integran a sus clientes en los procesos clave.
4. Los mejores ejecutivos se encargan de la complejidad en nombre de sus organizaciones, clientes y socios.

Cómo los CEO pueden sacarle provecho a la complejidad

Los efectos de la complejidad en aumento exigen que los CEOs y sus equipos lideren con una creatividad audaz, usen su imaginación para conectarse de nuevas formas con sus clientes y diseñen sus operaciones para lograr agilidad y flexibilidad a fin de posicionar  a sus organizaciones para el éxito en el siglo XXI.

Por lo tanto,  ¿en qué difieren estos objetivos de las antiguas  aspiraciones de los CEOs, ahora que han determinado que la complejidad en aumento es el desafío más grande en el nuevo entorno económico? Anteriormente, los CEOs reconocieron la necesidad de la innovación en el modelo de negocio, pero, en la actualidad, luchan por encontrar el liderazgo creativo necesario para producir dicha innovación. En el pasado, nos dijeron que necesitaban estar cerca de sus clientes; ahora, deben ir aún más lejos ya que necesitan que sus clientes sean parte de sus organizaciones.

Y, si bien la integración mundial no es un objetivo nuevo, los CEOs se han dado cuenta de que deben llevarla aún más lejos y considerar aumentar la destreza operativa en general. Para sacarle provecho a la complejidad, los CEOs deben llevar a cabo lo siguiente:

Incorporar un liderazgo creativo

Al enfrentar a un mundo que se está volviendo drásticamente más complejo, es interesante que los CEOs hayan seleccionado a la creatividad como el atributo de liderazgo más importante. Los líderes creativos invitan a la innovación disruptiva, alientan a otros a dejar de lado enfoques desactualizados y corren riesgos equilibrados. Mantienen una actitud abierta y son ingeniosos a la hora de ampliar sus estilos de comunicación y gestión, en especial, a la hora de relacionarse con una nueva generación de empleados, socios y clientes.

Reinventar las relaciones con los clientes

En un mundo sumamente interconectado, los CEOs priorizan la familiaridad con el cliente como nunca antes. La globalización, junto con los grandes aumentos en la disponibilidad de la información, ha ampliado de modo  exponencial  las opciones de los clientes. Los CEOs afirmaron que la participación permanente y la creación conjunta de productos y servicios con los clientes han permitido que ciertas organizaciones se diferencien del resto. Consideran que la explosión de información es la oportunidad más grande que tienen para conocer más a fondo las preferencias de sus clientes.

Desarrollar una destreza operativa

Los CEOs están modernizando sus operaciones para estar listos para actuar cuando surjan oportunidades o desafíos. Simplifican y, algunas veces, disimulan la complejidad que se encuentra dentro de su control y ayudan  a los clientes a hacer  lo mismo. Las estructuras de costos flexibles y las capacidades para asociarse les permiten poder ampliar o disminuir sus operaciones.

Un mundo completamente diferente

Economías, empresas, sociedades y gobiernos cada vez más interconectados han originado innumerables oportunidades nuevas. Sin embargo, una sorprendente cantidad de CEOs nos informaron que no se sienten preparados para el entorno más complejo de la actualidad. Además, una mayor conectividad ha generado interdependencias fuertes, y, con mucha frecuencia, desconocidas. Por este motivo, la consecuencia resultante de cualquier decisión, con frecuencia, no se llega a entender.

Aún así, se deben tomar decisiones. Mientras que los CEOs ponen su atención en el crecimiento, una cantidad importante dijo que su éxito depende de la duplicación de sus ingresos provenientes de nuevas fuentes en los próximos cinco años. Un CEO del sector de telecomunicaciones de Brasil predijo: «Los servicios, que representan el 80 por ciento de nuestros ingresos en la actualidad, serán apenas nuestra segunda fuente más grande de ingresos en los próximos cinco años». Descubrir estas nuevas categorías de crecimiento no es fácil en un entorno que se caracteriza por una cantidad incalculable de mercados diferenciados, proliferación de productos y categorías de servicios y segmentos de clientes cada vez más individualizados.

Esto quiere decir que los CEOs deben reorganizar sus carteras, modelos de negocio, viejas formas de trabajo e hipótesis arraigadas. Deben enfocarse en lo que ahora les interesa a los clientes y deben volver a evaluar cómo se genera el valor.

Con sólo pocas excepciones, los CEOs esperan que continúen surgiendo interferencias de una manera u otra. Están de acuerdo en que el nuevo entorno económico es considerablemente más volátil, mucho más incierto, cada vez más complejo y estructuralmente diferente. Un CEO del sector de productos industriales de los Países Bajos resumió el sentimiento de muchos cuando lo describió el año pasado como «una llamada de advertencia», y agregó que «fue como mirar en la oscuridad sin luz al final del túnel».

La tecnología continúa aumentando

Cada dos años desde 2004, les hemos pedido a los CEOs que mencionen las tres fuerzas externas que tendrán el impacto más grande en sus organizaciones. Los factores del mercado han encabezado la lista de manera regular mientras que los factores tecnológicos han aumentado su importancia relativa y ahora se encuentran en el segundo lugar.

La tecnología también contribuye a la creciente complejidad, creando un mundo sumamente interconectado, con una convergencia general de sistemas de todos los tipos, tanto sistemas creados por el hombre como cadenas de abastecimiento o ciudades, y sistemas naturales, como los patrones climáticos o los desastres naturales.

Compartir