Continuando con La serie desarrollo de Competencias de Liderazgo del Consejo Ejecutivo de CIO y Egon Zehnder International vemos ahora la tercera entrega. Por Kelner Steve y Chris Patrick , 23 de Julio 2010

Los ex líderes senior de TI que llegan a la cabeza de la función de TI, se sorprenden con las competencias que se espera que posean en el nivel ejecutivo. Como vimos en la segunda entrega de esta serie («La cartera de liderazgo: el movimiento crítico de Senior IT Leader al nivel ejecutivo«), las competencias clave de los altos líderes de TI son; Liderazgo de Equipo, Colaboración e Influencia y Desarrollo de Personas y Organización. Estos son en gran medida habilidades de la gente, que requieren la capacidad de influir y dirigir equipos de alto rendimiento. Como muestra el gráfico, la progresión a la función de CIO requiere que el individuo haga mucho más hincapié en el desarrollo de habilidades de negocio amplias, sostenidas por las habilidades de personas.

Como era de esperar, muchos líderes de TI, luchan para dominar este punto de inflexión crítico, que exige una participación más activa fuera de la organización de TI. Pueden prepararse para esta transición desafiante, mediante la búsqueda activa de oportunidades para obtener experiencia práctica en el negocio, teniendo cuidado de no descarrilar sus carreras de TI. Idealmente, esta experiencia que implica una responsabilidad para un P&L (Ganancias y Pérdidas), pero podría significar asumir la responsabilidad de un proyecto de negocio y su presupuesto, o participar de igual a igual como socio – no sólo como un representante del departamento de TI – en un comité enfocado en algunos aspectos clave del negocio. También pueden buscar formas de colaborar más estrechamente con los jefes de unidad de negocios u otros líderes empresariales, sobre los retos del mercado. Luego, cuando pasan al nivel ejecutivo, estarán preparados para la amplia perspectiva de cambio asociada.

La Función CIO: Aprovechando dónde y cómo la compañía hace dinero

¿Qué es lo que realmente hace un CIO? En lugar de centrarse principalmente en la organización de TI, como lo hace el líder senior de TI, la función de CIO debe buscar a través de toda la empresa, trabajar con compañeros de nivel ejecutivo, y convertirse en un proveedor activo y creíble para el negocio. Este cambio de perspectiva lleva tres competencias críticas, y sus conductas asociadas, en lugar destacado:

• Conocimiento del mercado: Se trata de entender donde la empresa gana dinero. En el nivel de rendimiento reactivo (que se muestra en el eje Y del gráfico), uno puede tener sólo un conocimiento general del mercado de la empresa. Pero en la función de CIO, en el nivel activo, demuestra una comprensión detallada del mercado, los competidores, los proveedores, y, cuando es apropiado, el marco regulador. En el plano dinámico, identifican sub-segmentos de mercados y entienden el beneficio potencial de cada uno.Los ejecutores proactivos miran más allá del entorno actual y determinan las nuevas tendencias y segmentos, entienden como las acciones de la competencia afectan la dinámica competitiva, y las implicaciones para la tecnología de su empresa. Ellos usan su conocimiento detallado del mercado para crear formas innovadoras para atraer y servir a los clientes, se hacen socios con sus proveedores y son contundentes con las amenazas de la competencia. En el nivel más alto, que rara vez se alcanza, pero es digno de señalar, el resultado pueden ser nuevos productos o servicios que transforman el mercado.
• Orientación Comercial: Se trata de cómo la compañía hace dinero. En el nivel reactivo, el individuo entiende la importancia del éxito comercial, trabaja las metas financieras, y entiende cómo las varias funciones contribuyen a la rentabilidad, pero puede carecer de un conocimiento profundo de la forma de vincular las actividades a las métricas financieras. Los ejecutores activos identifican las áreas de función que pueden contribuir a la rentabilidad, y actúan rápidamente sobre las oportunidades comerciales. El líder proactivo genera iniciativas de rentabilidad más allá de su área inmediata, impulsa unidades de actuación comercial en toda la organización, y encuentra nuevas maneras de maximizar la rentabilidad en cada eslabón de la cadena de valor. Al más alto nivel de rendimiento – de nuevo, rara vez se alcanza, el líder es capaz de crear una ventaja a largo plazo por parte de la transformación del modelo de negocio de la industria.
• Liderazgo de Cambio: Como indica el gráfico, las competencias en liderazgo para el cambio también es importante en esta etapa y se vuelve aún más crítica para el CIO  estratega de negocio. Los ejecutores en el plano reactivo de liderazgo para el cambio, toleran los cambios, mientras que los líderes activos de cambio son expertos en la promoción del cambio y la comunicación de una nueva dirección clara y convincentemente. En su empuje del cambio, establecen metas claras que en foca a las personas y las actividades en el logro de la agenda del cambio y el desarrollo de métricas que tanto el monitorean como motivan el cambio.

Los líderes proactivos del cambio toman medidas para influir en determinadas personas, dándoles partes que desempeñar en el esfuerzo de cambio. Comprometen a las personas con todo el proceso de cambio, hacen frente a las reacciones emocionales y el mantenimiento del compromiso. Construyen coaliciones de estas personas y crean campeones que luego movilizan a otros. El aún más proactivo, también se encuentra como en casa con los procesos como con las personas. Ellos introducen acciones de alto impacto, tales como el rediseño de las estructuras de organización, procesos y sistemas para conducir y reforzar los cambios deseados. En casos raros, esa capacidad junto con su implacable sed de renovación crea e integra una cultura de cambio que se adapta continuamente a nuevos mercados y su evolución.

El CIO de Transformación: Enfocando al cliente

Después de haber demostrado de forma proactiva Conocimiento del Mercado y Orientación Comercial, el CIO estará a punto de asumir el papel de CIO de Transformación con la exigente competencia adicional de foco en el cliente externo.

• Enfoque en el cliente: Muchas de las personas de TI está acostumbrada a pensar en los clientes dentro de las cuatro paredes de la empresa. Pero para el CIO de Transformación, el enfoque se amplía para incluir al cliente externo. En el nivel reactivo, el Enfoque en el Cliente es esencialmente toma de órdenes, una postura de la que el CIO de Transformación se ha movido mucho más allá. En el plano activo, Enfoque en el Cliente es de manera activa en la excavación y la comprensión de las necesidades del cliente, mirando los servicios desde la perspectiva del cliente, e identificar las métricas claves de éxito con un cliente determinado. Estos comportamientos son utilizados internamente por los CIO excelentes, pero se extienden más allá para el CIO de Transformación.

En el plano proactivo, las conductas de referencia incluyen la entrega de ofertas mejoradas al cliente con impactos de ganar / ganar, el desarrollo de mejores prácticas para trabajar con el cliente, y liderando las mejores prácticas internas. El CIO de Transformación altamente proactivo inicia y gestiona varios contactos con la organización del cliente, creando un impacto mucho más allá de las transacciones individuales y en algunos casos convirtiéndose en un asesor de confianza para el cliente, y contribuyendo a las discusiones estratégicas en la organización del cliente. En casos raros, los más logrados CIO de Transformación, son capaces de asociarse con el cliente para desarrollar nuevos modelos de relaciones con los proveedores que pueden cambiar la dinámica de la industria y forzar a los competidores a seguirnos o quedarse atrás.

En la próxima entrega de esta serie, vamos a bucear aún más en esta etapa crítica del viaje, la última parada antes de su culminación en el papel de los CIO Estrategas de Negocio.

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