Ayudando a las empresas a ayudarse a sí mismas – Por John Thorp

Esta mañana, he pasado poco más de una hora escuchando a Susan Cramm en el webcast en vivo de HBR. Yo siempre disfruto lo que Susan tiene que decir. Ella es una ex-CIO y CFO que definitivamente «lo obtiene» cuando se trata de las empresas que están realizando valor de los cambios posibilitados por TI.

Mis conclusiones – no son nuevas sino que refuerzan en gran medida – la transmisión por Internet de Susan, que se basa en su libro «8 things We Hate About IT» y el estudio que lo describe, son las siguientes:

1. Es hora de alinear la autoridad y la responsabilidad de TI – del mismo modo que no esperamos que la función de RRHH gestione todo nuestro personal, o la función financiera administrar todas nuestras finanzas, no debemos abdicar (mi palabra) la responsabilidad por el uso inteligente (mi palabra de nuevo) de TI a la función de TI.

2. Esto significa que tenemos que rediseñar nuestras capacidades de TI – puntos clave que los líderes empresariales deben pasar de ser «TI-mudos» (como el estudio informa, el 75% hoy en día) hacia “TI-Inteligentes”, ir más allá de pensar TI como una función de la organización sino como un activo empresarial, y yendo más allá de la supervisión de la responsabilidad, es decir, el reconocimiento de su “obligación” de la decisión (de nuevo, mi palabra).

3. La función de TI deben conservar la responsabilidad y la ejecución relacionada con las economías de escala y posibilitando la infraestructura, mientras que las unidades de negocio deben aceptar la responsabilidad y ejecución de la entrega.

4. La función de TI deja de hacer cosas para el negocio que el negocio debe hacer para sí mismo – pasando de un modelo «TI Proporciona – Negocio Ayuda» a un modelo «TI Ayuda – Negocio Proporciona”.

Básicamente, los líderes empresariales deben dejar de pensar en TI como una tecnología que pueden dejar a los especialistas, a pensar en un activo/herramienta de negocio que necesitan gestionar de forma que crea y sostiene valor para la empresa y sus interesados.

Si bien parece poco probable que esto no haya ocurrido aún, se sabe, reforzado por el estudio de Susan, que no ha sucedido. Desde mi experiencia:

Un CEO me dijo, no hace mucho, que si bien sabía que TI era importante, él estaba mucho más cómodo centrándose en el «core business». Años – no décadas – atrás, esto podría haber sido bueno, pero hoy, en la mayoría de las empresas, TI está arraigado en la mayoría si no todos los aspectos del «core business».
Cuando estábamos desarrollando Val IT 2.0, hemos añadido una práctica en el proceso de VG1, Establecer un liderazgo informado y comprometido, esto fue VG1.3 Establecer un Foro de Liderazgo. El objetivo de esta práctica era «… ayudar al liderazgo a comprender y regularmente reconocer las oportunidades que puedan surgir de cambios en el negocio posibilitados por las nuevas o emergentes tecnologías, y para comprender sus responsabilidades en la optimización del valor creado a partir de esas oportunidades.» Me sorprendió – y quede un tanto descorazonado – durante el proceso de revisión de cuántas personas cuestionaron la necesidad de esta práctica.
Hay un consultor que facilita foros de CEO y se ha convertido en un gran éxito en ello. Me acerqué a ella para ver si podíamos trabajar juntos para introducir el tema de las responsabilidades y ejecuciones de un CEO relacionadas con la realización de valor de TI o, más concretamente, cambios posibilitados por TI. Su respuesta fue «Los CEO no quieren hablar de ello – se lo dejan a sus CIOs».

Estaré dando un discurso en noviembre en la ER 2010 Conference in Vancouver. Mientras escuchaba a Susan, reflexioné sobre el trabajo de Steven Alter – una autoridad reconocida en la evolución de ER (o, más exactamente, el modelado conceptual), que dice: «el éxito de TI no es sólo acerca de TI, se trata de la eficacia de las personas y organizaciones – el uso de TI hace una diferencia importante sólo cuando es parte de un sistema de trabajo, y el éxito de TI es en realidad sobre el éxito del sistema de trabajo».

De la misma manera como la función de TI – incluso si estaban dispuestos y capaces – no se puede hacer responsable por el éxito final de los cambios posibilitados por TI, no pueden ser responsabilizados por el éxito final de los sistemas de trabajo. Son, sin duda, responsables de la entrega de la infraestructura de apoyo, y la responsabilidad de trabajar en asociación con el negocio para ayudarles a entender mejor las posibles oportunidades – y las responsabilidades empresariales y ejecuciones relacionadas con el éxito en la explotación de esas oportunidades, pero no pueden ser considerados responsables de su éxito final.

Para que esto suceda, se requiere un cambio de comportamiento significativo – existe y seguirá existiendo resistencia del negocio y del liderazgo de TI. Para que este cambio suceda, necesitamos – como Susan dijo hoy «comprometer a los principales dirigentes en la exploración de la función apropiada de TI», y añadiría yo, su rol y responsabilidad en el contexto de ese rol. Necesitamos ese foro de liderazgo – un foro permanente – que propusimos en Val IT 2.0 para que podamos conseguir «la gente adecuada en la sala teniendo el debate adecuado”.

La respuesta de un número de oyentes a la difusión por Internet, que es lo mismo que yo obtengo siempre que hago una presentación fue; «nos ha dado mucho en que pensar.» Sí, siempre hay que pensar, pero el pensamiento tiene que ser equilibrado con la acción. Hemos estado hablando sobre el papel de liderazgo del negocio en los cambios posibilitados por TI por más de una década – ¡es hora de moverse más allá del pensamiento a la acción!

“Translated, with permission, from the original at http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”