Continuando con la serie de entradas de amigos, una nueva entrada de Daniel Rosamilia hablando de los procesos de reestructuración en empresas.

Contexto

Siempre o casi siempre, a la hora de analizar el decline corporativo, se buscan las causas en la liquidez, el endeudamiento y la salud financiera de la Empresa. La pregunta obligada resulta: no será hora de analizar ex-ante las causas primitivas de la “caída” de las empresas?

Antes de dar una respuesta, será importante distinguir los síntomas de las causas del decline corporativo que conlleva a la necesidad de reestructuración. Haciendo una analogía con la medicina, el dolor de cabeza y la fiebre son síntomas de una enfermedad no su causa. De allí, resulta importante que, ante un síntoma será necesario tomar conocimiento de la alerta temprana y no dar origen a  una causa que sea la conductora de un final no deseado.

Para dar respuesta a la pregunta que formuláramos anteriormente será necesario saber: ¿cuál es la estrategia de Ente? De acuerdo a una definición de Michael Porter, “la estrategia es lo que permite obtener una ventaja competitiva y alcanzar aspiraciones como ser líder, aumentar las ventas o ganar cuota”. De no existir una respuesta clara y concreta a la pregunta antes formulada, entramos en lo que se conoce como crisis estratégica.  La organización comienza a deambular sin un rumbo claro, con falta de innovación y pérdida de foco. Se suma a ello una falta de percepción de la posición competitiva en su mercado y se da comienzo a la faz de crisis estructural, con el consiguiente estancamiento en los resultados económicos y la pérdida en la participación de mercado. Todo ello conlleva indefectiblemente a la crisis en los resultados.

A partir de aquí, llegamos a la crisis de liquidez y/o cesación de pagos. Este es el momento clave dónde el empresariado se ha preguntado, entre otras cosas:

• ¿Reestructuramos el negocio?
• ¿Tratamos de sobrevivir?
• ¿Entramos al proceso de concurso preventivo?

Lo que proponemos desde ésta síntesis es simplemente identificar algunas causas de la crisis y a su vez generar una estrategia general de cambio.

Causas de la Crisis

Las causas pueden ser divididas entre aquellas que tienen su origen en factores exógenos, tales como los cambios en las “reglas de juego” referidas al contexto macroeconómico y marco jurídico – claro ejemplo de lo que ha sucedido en nuestro país durante los años 2001 y 2002-; fuerte competencia de mercado y cambios en la demanda. Los de origen endógeno al Ente, pueden estar relacionados con un gerenciamiento pobre, un inadecuado manejo del capital de trabajo, inversiones desmedidas, altos costos, un control financiero endeble, falta de herramientas informáticas de soporte para la toma de decisiones y poco esfuerzo en marketing, entre otras.

Estrategia general de cambio

Estabilización de la crisis: De antemano será necesario determinar el estado de crisis y tomar control de la misma. Si el estado es avanzado, no habrá más remedio que tomar un “manejo diario de la caja”, efectuar una refinanciación  de aquellos compromisos de corto plazo y hacer una primera poda de costos; para ésta última, el desafío principal radica en que las reducciones no deberían afectar la moral del personal (cosa que generalmente no sucede). La estabilización de la crisis es un proceso crítico para sobrevivir y el control de caja es un proceso crítico para la estabilización

Liderazgo y soporte: El liderazgo en el proceso de conducción para el cambio es vital para el ordenamiento del proceso, la fijación de objetivos claros y la comunicación hacia dentro y fuera de la organización. Para encarar el cambio seguramente se podrá reagrupar o cambiar parte de las gerencias claves. Para ello, una variante podrá ser requerir un soporte externo a la organización, dependiendo de la complejidad del caso y del tipo de empresa.

Rediseño y foco: Hechos los primeros cambios estructurales, vienen los primeros cambios medulares. Llegamos a la etapa dónde tenemos que redefinir el “negocio principal” con las consiguientes preguntas por responder: Qué somos?, Qué hacemos?, Cómo lo hacemos?, Hacia dónde vamos?

Seguramente, de las respuestas, surgirán cursos de acción que tendrán que ver con una nueva orientación a los productos, servicios y al mercado; podrá aparecer la necesidad de tercerizar actividades y aparecer la urgencia de vender activos no estratégicos para aplicar ese flujo de dinero a la actividad productiva que genere valor. Por otra parte, la venta de los activos o negocios marginales, permitirán a las gerencias concentrarse en las actividades principales que le quedan al ente.

Cambio organizacional: Aquí llegó la hora de ejecutar los verdaderos cambios estructurales. El compromiso al cambio y  la instalación de mecanismos de dirección (“Corporate Governance”) cómo pilares básicos de la cultura y de un sistema de incentivos ligados estrictamente a la creación de valor.

Procesos críticos de mejora: El desafío será, quitar los sesgos de trabajo como compartimientos estancos, esto es por ejemplo, que el departamento de ventas o marketing debería estar en coordinación plena con el sector operaciones.  Asimismo, será imprescindible la generación de información íntegra para una correcta supervisión de la evolución del negocio, la implementación de medidas correctivas y su correlato con la realidad. Para ello, será imprescindible contar con adecuados sistemas de información y control.

Todo lo antes mencionado, nos servirá de base para el último proceso clave que tiene que ver con la refinanciación a gran escala.

Algunos Consejos…

Como toda enfermedad, lo primordial resulta ser, tener un buen diagnóstico de la causa, para la aplicar la correcta medicina; a partir de allí será importante saber que no siempre éstas enfermedades “empresarias” son siempre mortales. Si el Ente vale más como negocio en marcha que en liquidación, vale la pena hacer el esfuerzo que implica generar una estrategia general de cambio y seguir.

Las claves pueden ser: tener un buen diagnóstico del problema y un plan de implementación consistente, dar credibilidad y velocidad en la toma de decisiones, generar la suficiente caja, a través de la venta de negocios o activos no estratégicos, como para apagar pequeños “incendios”, tener un fluido circuito de comunicación y por sobre todas las cosas una actitud proactiva y mucha pasión.