Esta entrada es una traducción del artículo publicado por HBR.org en su blog denominado «The Conversation», la entrada fue escrita por Robert Plant y su título original es;

A System for Speaking IT Truths to CEOs

A continuación la traducción realizada con expreso permiso de su autor y HBR.org.

Fue durante el año pasado mientras mi padre estaba muy enfermo que he aprendido algo importante acerca de decir verdades dolorosas.

Hacia el final de su vida, fue atendido en un hospicio, un mundo que era nuevo para mí. Me impresionó la forma en que fue tratado – como un ser humano, no un producto en una fábrica – y por el enfoque del personal para dar malas noticias. Hay un montón de malas noticias en un hospicio, y son entregadas de manera directa, aunque reflexivas que desactivan la ansiedad e incluso facilitan un poco el dolor.

Tenía curiosidad acerca de la habilidad de los médicos y enfermeras para hablar de cuestiones difíciles, y en respuesta a mis preguntas, el personal me introdujo a la pequeña pero creciente literatura de los cuidados paliativos. Llegué a entender la razón de un fenómeno que me había dado cuenta desde hace años: los CIOs de centros médicos que son Médicos, tienden a ser mucho mejor en afirmar las verdades desagradables sobre los sistemas de TI que los CIOs no médicos. Es porque, como médicos, han sido entrenados para hablar con la verdad en situaciones tensas, y algunos de ellos han tenido mucha experiencia en dar malas noticias a los pacientes. Uno de mis estudiantes del MD-MBA me dijo que había hecho más de 50.000 colonoscopias, cada una de las cuales inevitablemente requiere la entrega de noticias – a veces buena, a veces malas. Durante mis 15 años de la enseñanza de un curso sobre TI en el cuidado de la salud, he visto que para los CIOs que son médicos, la habilidad de entregar mensajes difíciles se convierte en parte de su conjunto de herramientas para una comunicación eficaz con la alta dirección.

Uno de los protocolos que se utiliza para la enseñanza a los estudiantes de medicina de como romper una mala noticia pasa por el acrónimo (quizás desafortunado) SPIKES (setting, assessing perception, invitation, knowledge, strategy) (creación de la entrevista, evaluación de la percepción del paciente, obtención de la invitación de la paciente, entregando conocimiento, enfrentando las emociones del paciente y establecimiento de una estrategia de tratamiento). Me agrado tanto que lo he adaptado a mis clases de educación ejecutiva para ayudar a los CIOs aprender a hablar verdades difíciles con mayor facilidad y eficacia.

Créame, esta habilidad es muy útil en la línea de trabajo de un director de información: los CIOs a menudo le tienen que decir que al CEO que carteras importantes de aplicaciones legadas que están conduciendo las operaciones corporativas, están destinados al fracaso, y tarde o temprano necesitan ser reemplazadas. Los CEO no quieren escuchar esto. Quieren creer que las empresas tienen cosas mejores que hacer con su dinero que cambiar los sistemas que parecen ser estables y con buen funcionamiento. No han aprendido la lección de Comair, cuyo software legado de programación de la tripulación falló en la Nochebuena de 2004, costando a la compañía $ 20 millones y 200 mil pasajeros varados porque se retrasaron o cancelaron 3.900 vuelos.

Esta es mi adaptación de siete pasos de SPIKES para los CIOs que necesitan encontrar las palabras para decirle al jefe que las aplicaciones legadas son un desastre a la espera de ocurrir (lo siento, no hay siglas lindas):

1. Entender las percepciones del CEO. Determinar el alcance del CEO en la cuestión de los sistemas legados a fin de realizar el caso de negocio para el cambio. Los CIOs necesitan relacionarse con personas que influyen informalmente al CEO para obtener información sobre la visibilidad de este tema en los niveles «C». Adicionalmente, los CIOs deben revisar todas las presentaciones anteriores a la junta directiva y CEO acerca de los sistemas en cuestión. ¿Se presentó una evaluación del riesgo? ¿Cuáles fueron las áreas de enfoque – técnicas, procesos, capital humano, riesgo? ¿Qué medidas se tomaron? ¿Cuál fue el efecto?

2. Mantenga las llamadas. Aunque a veces los médicos tienen que interrumpir las reuniones sensibles para responder a las emergencias, es preferible que las malas noticias se entreguen en una sesión sin interrupciones, focalizada (esto lo aprendí directamente de la literatura de cuidados paliativos y SPIKES). El CIO tiene que trabajar con el asistente personal del CEO para asegurarse que dispone de una cantidad de tiempo suficiente para la reunión, que habrá sólo un tema en la agenda, y que no habrá desviaciones, llamadas telefónicas, o interrupciones.

3. Enliste un aliado de negocios. La mala noticia por lo general no es unidimensional, si una tecnología es obsoleta, los procesos utilizados por la fuerza de trabajo probablemente también están desactualizados. Así que en lugar de presentar el problema como una cuestión técnica, que se reducen al nivel de un problema de mesa de ayuda en las mentes de muchos ejecutivos, conviértalo en un problema de negocio. Consiga el apoyo de un miembro de alto rango de la unidad de negocio que estará más amenazada por cualquier interrupción, el tiempo de inactividad, o la falta de oportunidades causados por el sistema. Traer a un colega desde el lado del negocio, muestra que los problemas de alineación han sido considerados y que la cuestión va más allá del centro de datos.

4. Limítese a los hechos. En lugar de tratar de educar al CEO sobre la tecnología, centrarse en la cartera de los riesgos asociados con el sistema legado. Las tasas de fracaso, los costos asociados por el tiempo caído, el número de empresas que utilizan esta versión del sistema, el tiempo desde que el sistema fue apoyado por un proveedor, el número de personas que entienden todo el sistema, y la situación del vendedor original son ejemplos de datos que, si se entregan con claridad, pueden evitar que el problema sea colocado en un segundo plano.

5. No improvisar. Evite la tentación de desarrollar «escenarios hipotéticos» sobre la marcha. Prepare un conjunto de escenarios; el mejor, el más probable, y el peor de los casos con antelación y presentarlos si así lo solicitan. El desarrollo de escenarios vagos sólo debilita el impacto de la presentación.

6. Insistir en la acción inmediata. Si bien es mejor evitar decirle al CEO cómo realizar su trabajo, es importante que en la reunión se otorgue un nuevo sentido de urgencia y que se presentará un cronograma de tiempos para la acción correctiva.

7. Tener en claro el siguiente paso. El objetivo es que el CEO vea como una prioridad resolver el problema e instale el tema en la lista de «debe hacerse» para su ejecución. Tener un plan específico para llegar a la meta.

Los CIO pueden aprender una lección de los médicos y enfermeras que cuidaban con compasión de mi padre durante sus últimos días. Fomentar el optimismo irreal a través de mensajes falsamente optimistas, puede parecer que alivia el sufrimiento del paciente en el corto plazo, pero sólo empeora las cosas al final. Para los CEOs, así como para los pacientes y sus familias, la verdad es un tipo de medicina.

Robert Plant (rplant@miami.edu) es profesor asociado de sistemas de información del equipo de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Miami