El canto de certidumbre de la sirena

En la mitología griega, las sirenas eran tres mujeres-pez que atraían a los marineros con su encantadora música y voces para que naufraguen en la rocosa costa de la isla. El término canto de la sirena, de la que se deriva este post, se describe en el Free Dictionary, como «el atractivo recurso de algo seductor, pero potencialmente peligroso». En el mundo cada vez más complejo e interconectado de hoy, es el canto de certeza de la sirena que está atrayendo a muchas organizaciones a fallos similares a los naufragios, en particular, aunque no se limitan a sus cada vez más importantes inversiones en los cambios posibilitados por TI. Más exactamente, es su falta de reconocer, aceptar y gestionar la incertidumbre que lleva a estas ruinas.

Una vez más, lo que tenemos aquí es una falta de gobierno y gestión – un fracaso que se inicia con la forma en que se toman las decisiones estratégicas. En un documento reciente de McKinsey, «How CFO can keep strategic decisions on track«, los autores resaltan que «Cuando los ejecutivos contemplan las decisiones estratégicas, a menudo sucumben a los mismos sesgos cognitivos que todos tenemos como seres humanos, tales como el exceso de confianza, el sesgo de confirmación, o evitar el riesgo excesivo. «Mi discusión aquí abarca los dos primeros (evitar el riesgo excesivo es en esencia es el opuesto de estos, y peligroso por igual). Los ejecutivos están a menudo tan seguros acerca de (exceso de confianza) lo que quieren hacer que los demás no están dispuestos a cuestionar su certeza o, si lo hacen, se les califica de ‘pesimistas’ (y aprenden rápidamente a no preguntar otra vez) o el ejecutivo sólo elige escuchar las partes que dicen confirmar su certeza (sesgo de confirmación). Debo admitir que he sido probablemente culpable de esto mismo, en un lenguaje si, con suerte, no la intención, cuando he dicho a mis equipos, «No quiero saber por qué no podemos hacer esto, quiero saber cómo podemos hacerlo». Lo que realmente debería haber añadido explícitamente era «… y luego me dicen en qué condiciones podría no funcionar».

Para resistir a la tentación del canto de la sirena, se requiere un enfoque de la toma de decisiones estratégicas que es susceptible al desafío – uno en el que se ejercen múltiples lentes sobre la decisión, donde las incertidumbres, y los puntos de vista contradictorios de las persona que toman la decisión final, sea el CEO o quien sea, se discuten, y donde los prejuicios individuales pesan menos en la decisión final que los hechos.

No estoy sugiriendo aquí que las incertidumbres deben impedir la aprobación de las inversiones, si lo hacen, nunca podríamos hacer nada. Estoy diciendo que no deben ser enterradas o ignoradas – deben salir a la superficie, reconocidas, mitigadas en lo posible, y luego supervisadas y gestionadas en todo el ciclo de vida de la inversión. Esto significa reconocer que tanto los resultados esperados de una inversión, y la manera en que se realizan tales resultados es probable que cambien durante el ciclo de vida de la inversión. Esto significa gestionar un programa de cambio a un destino cambiante. Lamentablemente, una vez más el canto de certeza de la sirena también se interpone en el camino.

Cuando se aprueban las inversiones, por lo general son ejecutadas y gestionadas como proyectos, muy a menudo son vistos como proyectos de tecnología (uso el término ampliamente). En un artículo de 2010 de California Management Review, «Lost Roots: How Project Management Came to Emphasize Control Over Flexibility and Novelty«, los autores Sylvain Lenfle y Christoph Loch, discuten la historia de la Gestión de Proyectos, y sugieren que el enfoque actual de promesas de Gestión de Proyectos, aunque rara vez se entregan, con mayor costo y con control de tiempos, pero asumen que la incertidumbre puede ser limitada en un principio».

Los orígenes de la gestión «moderna» de proyectos (PM) se puede remontar al Proyecto Manhattan, y las técnicas desarrolladas durante los proyectos de misiles balísticos. El artículo establece que «Manhattan y los primeros proyectos de misiles balísticos… ni siquiera corresponden remotamente con la ‘práctica habitual’ asociada con el PM de hoy… aplicaron una combinación de ensayo y error y pruebas paralelas con el fin de [frente a la incertidumbre y las circunstancias imprevistas] lograr los resultados que se consideraban imposibles desde el principio». Este enfoque comenzó a cambiar en los años ’60 cuando el foco cambió gradualmente desde «rendimiento a toda costa» a uno donde optimizar la relación costo/rendimiento. Nada inherentemente malo en ello, pero apareció Robert McNamara, quien reorganizó el proceso de planificación en el Departamento de Defensa (DoD) para consolidar dos procesos separados previamente – la planificación y la presupuestación. Esta integración fue soportada por el Sistema de Planificación y Presupuesto (PBS), que hace hincapié en el análisis inicial, la planificación y el control de proyectos. Una vez más, no hay nada inherentemente malo en ello, pero el sistema dio lugar a un énfasis en la definición completa del sistema antes de su desarrollo a fin de limitar la incertidumbre, y una insistencia en el enfoque de una ‘cascada’ estricta de etapas. Los supuestos de este enfoque son: i) las decisiones tomadas por la alta dirección no son objeto de debate, el foco de PM es en la entrega, y ii) un análisis riguroso por adelantado puede eliminar y controlar la incertidumbre – estas suposiciones subyacentes son todavía una parte muy importante de la ‘cultura’ actual de la Gestión de Proyectos.

Una vez más, no estoy diciendo aquí que no hay necesidad de un sólido análisis inicial – muy por el contrario, creo que tenemos que hacer un análisis mucho más completo y riguroso por adelantado. Lo que estoy diciendo es que, no importa lo bueno que sea el análisis inicial, las cosas cambiarán a medida que se avanza, habrá inesperados, y a veces sorpresas imprevisibles. No podemos movernos para adelante ciegamente a la solución pre-definida, no siendo abiertos a cualquier cuestionamiento de los resultados (destino) o enfoque (viaje), y centrarse exclusivamente en el control de costos y el calendario. La historia de los grandes proyectos está llena de restos de naufragio, ya que, sí hubo falta de diligencia por adelantado, pero igualmente, o más aún, porque no hemos podido entender y gestionar la incertidumbre – trabajando sin descanso hasta que en algún momento el proyecto fue cancelado, o, más frecuentemente, se redefinió el concepto de éxito y se declaró la victoria.

El artículo sugiere que la «Gestión de Proyectos se ha limitado a un ‘nicho tomador de ordenes’ y llevar a cabo tareas encomendadas desde arriba… cortándose a sí mismo y solo de la estrategia de hacer… y la innovación». Muchas organizaciones, en particular las que utilizan los métodos ágiles de desarrollo, aplican una combinación de ensayo y error y pruebas paralelas con el fin de hacer frente a las circunstancias imprevistas y la incertidumbre, para lograr los resultados ya sea considerados imposible desde el principio, o diferentes de los inicialmente esperados . Pero, como dicen los autores, «estas acciones suceden fuera de la disciplina de la gestión de proyectos… ellos aplican [estos enfoques] a pesar de su formación profesional de PM».

La tragedia aquí, tanto con la toma de decisiones estratégicas y la ejecución es que sabemos cómo hacerlo mucho mejor, y existen los recursos para ayudarnos a hacerlo. La toma de decisiones estratégicas se pueden mejorar mediante el empleo de técnicas de Asignación de Beneficios para garantizar la claridad de los resultados deseados, definir el alcance de los esfuerzos para lograr esos resultados, traer a la superficie las suposiciones, los riesgos y las incertidumbres en torno a sus logros, y proporcionar una hoja de ruta para su ejecución, soportando la toma de decisiones con un proceso eficaz de casos de negocio, y mediante la aplicación de la disciplina de Gestión de Cartera tanto para las inversiones propuestas como a las aprobadas. La ejecución exitosa de las inversiones en la cartera, se puede aumentar superando el enfoque tradicional de gestión de proyectos, a una visión más amplia de Gestión de Programas, incorporando todos los proyectos de entrega que sean necesarios y suficientes para lograr los resultados deseados en los programas integrales de cambio. Muchos de los elementos de este enfoque se discutieron inicialmente en The Information Paradox, y posteriormente codificados en el marco de trabajo Val IT ™ 2.0.

Conocemos el problema, tenemos las herramientas para tratar con él – lo que todavía nos falta es el apetito y el compromiso para hacerlo.

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author of The Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”