Haciéndose cargo de la conversación de Valor de TI

En febrero del 2010 el CISR del MIT publicó un documento denominado “Taking Charge of the IT Value Conversation” donde resumen las entrevistas que realizaron a 23 CIOS de USA acerca del tema de la medición de TI y el valor de negocio.

Tengo dos comentarios acerca de sus conclusiones;

  1. Hablan de la dificultad en medir el valor de negocio de las inversiones en TI. Para hacernos esta tarea más sencilla, hoy podemos contar con la ayuda del marco de trabajo Val IT 2.0® que nos presenta más de 40 prácticas probadas para realizar esta medición de valor.
    No es una tarea sencilla pero si queremos subir en la matriz de las métricas que ropone em CISR, es una guía excelente que nos lleva a medir el valor de negocio generado por los cambios posibilitados por TI.
  2. Comentan que uno de los aliados más fuertes del CIO en la tarea de ayudar a los otros colegas a hacerse cargo del valor de negocio de sus procesos es el CFO.
    Considero que no hay un aliado más fuerte cuando estoy tratando de ayudar a mis colegas a mostrar el valor de negocio de sus procesos, todos son mis aliados y no tengo que tener preferencia con ninguno.

A continuación algunos de los resultados del estudio del CISR.

La métricas son esenciales para la gestión, lo que no puede medirse no puede ser gestionado. ¿Pero qué métricas deberían utilizarse y como deberían ser usadas?

Desempeño versus Valor

Definimos el término Valor como “la entrega de desempeño en una dimensión que los interesados encuentran importante”. La dimensión del desempeño puede ser monetaria; como ingreso o ganancia, o no monetaria como satisfacción del cliente o confiablidad del proceso. Sin embargo, entregar desempeño en una dimensión sin importancia no genera valor.

El valor está en los ojos de los interesados. Existe muy poco valor en mejorar la confiabilidad o la satisfacción del cliente más allá de lo que los interesados encuentran aceptable.

Tres Tipos de Métricas

Identificamos una matriz de mediciones de desempeño que los CIO utilizan para impulsar la conversación acerca de la maximización del valor de negocio de TI.

  1. Operaciones.
    Muestran el desempeño de la infraestructura y negocios actuales.
  2. Proyectos.
    Enfocadas en la ejecución satisfactoria de actividades de cambio.
  3. Innovación.
    Describen la habilidad de la empresa para investigar oportunidades potencialmente importantes que no podrá desarrollar a través de sus operaciones normales.

Métricas de TI versus Negocio

  1. Métricas de TI.
    Describen el desempeño de los servicios de tecnología. Las métricas de bajo nivel técnico como disponibilidad de los servidores solo sirven en el contexto de la confiabilidad de los procesos.
  2. Negocios Internos.
    Se enfocan en confiabilidad, calidad y eficiencia de los procesos de negocio. Si bien están en el dominio de los dueños de los procesos, tienen vínculos directos con TI.
  3. Negocios Externos.
    Representan el desempeño financiero o de los productos y servicios. Ingresos, ganancias, volumen de ventas. Si bien son la medición más importante del desempeño del negocio, el vínculo con las actividades específicas de TI puede ser difícil de realizar directamente.

Diseño de una Cartera de Métricas

Los CIO pueden hacerse cargo de la conversación del valor a través de la construcción de una cartera de mediciones que les importen a los interesados en el tiempo. Se puede utilizar la matriz siguiente como una guía útil.

Negocios

Externos

Desempeño de Negocio

 

  • Ingresos
  • Satisfacción del Cliente
  • Desempeño de producto

Mejora Desempeño de Negocio

  • Ingresos
  • Satisfacción del Cliente
  • Desempeño de producto

Innovación de Negocio

 

  • Nuevos Ingresos
  • Innovación de producto

Negocios

Internos

Desempeño de Procesos de Internos de Negocio

 

  • Desempeño extremo a extremo (confiabilidad, eficiencia, costo, cumplimento, productividad de los activos)

Mejora Desempeño de Procesos Internos de Negocio

 

  • Mejoras en los procesos de negocio (confiabilidad, eficiencia, costo, cumplimento, productividad de los activos)

Innovación en los Procesos Internos de Negocio

  • Mejoras extremo a extremo (confiabilidad, eficiencia, costo, cumplimento, productividad de los activos)

Métricas TI

Desempeño de la Operaciones de TI

  • Disponibilidad
  • Métricas de Mesa de Ayuda
  • Satisfacción del cliente
  • Comparaciones de costos y tendencias

Desempeño de Proyectos

 

  • En tiempo
  • En presupuesto
  • En alcance
  • Satisfacción del usuario

Innovación Técnica

 

  • Métricas de innovación de procesos
  • Mejora de la plataforma técnica
  • Mejoras de la capacidad de TI

Operaciones

Proyectos

Innovación

Se espera que los CIO posean y entreguen efectivamente in las dos celdas abajo a la izquierda; Operaciones específicas de TI y desempeño especifico de proyectos de TI. Estas dos celdas son el mínimo.

Los CIO que comunican solo en estas dos celdas, encuentran que su impacto es extremadamente limitado, solo discuten desempeño técnico y no valor de negocio.

Los CIO que tienen mayor impacto son capaces de mover la conversación de valor más allá de las dos celdas específicas inicial. Ellos siguen 4 prácticas acerca de las métricas de negocio.

  1. Deciden que métricas importan.
    En conjunto con sus colegas del negocio deciden que métricas de TI, muestran el impacto de TI para mejorar el negocio y no la mejora solo de procesos de TI.
  2. Hacen que las métricas de TI sean significativas para los ejecutivos de negocio.
    Describen las métricas de TI en términos de negocio.
  3. Ayudan a otros a tomar la responsabilidad por el valor en sus áreas.
    TI es solo una parte del costo de un proceso, los CIO ayudan a sus colegas a mostrar el valor total del proceso que poseen. En esta función el CFO puede ser un fuerte aliado.
  4. Se mueven arriba y fuera de la matriz.
    Utilizan las métricas de TI para incrementar las capacidades, la confianza y la contribución.
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2 comentarios el “Haciéndose cargo de la conversación de Valor de TI

  1. Una de las primeras cosas que pusimos en marcha al crear la Unidad de Gestión IT y Riesgo fue constituir un cuadro de mando operativo, ver toda la información disponible que podíamos obtener, cuál generaba valor y cuál solo tenía una validez punto a punto, diaria, en el momento y que por tanto, no merecía la pena observar, pues en el día a día quien la está gestionando ya se va dando cuenta de ella.

    Relacionamos los indicadores a los procesos de IT definidos incluso a la vertiente Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera.

    De todos creo que la clave para la eficiencia de un cuadro de indicadores es que nos de la información a tiempo, y para esto, todos los sistemas automáticos envíen la información a esa herramienta de mando, tambié procurar que de algún modo se eleven a comité directivo periódicamente y que en serio haya decisiones estratégicas y tácticas de veras vinculadas al Cuadro de mando.

    En mi caso concibo la gestión informatica con 4 grandes bloques, planificación y organizacion (bloque mas estrategico, satisfaccion empleado con dpto, usuario con dpto, distribucion de costes, %cumplimiento estandares como COBIT, ISO27000), segudno bloque: gestión de la seguridad de la informacion (confidencialidad, disponibildad, auditabilidad, calidad de cuentas, cumplimiento, seguridad movil, fisica y logica), gestión de desempeño (explotación del sistema, nivel de servicio interno (tiempos medio de atención de peticiones, de resolución, % retrasos sin jsutificación aparente, etc..) usabilidad de los programas donde ruedan los procesos críticos, % documentacion 80/20 tareas e incidencias, web transaccional) gestión de Infraestructura y telecomunicaciones (virtualización servidores, evolución de la capacidad en disco, % correos detenidos en firewall, nº equipos infectados, % disponibilidad de los SAIS, % renovación equipos, % equipos en umbral de lentitud (ram 30 Cº en ambas salas, etc..

    En fin, montar el panel de indicadores es clave, es gestion racional y transparente, decisiones basadas en hechos medidos pero siempre y cuando el cuadro de indicadores sea algo estratégico de empresa (no solo una idea del CIO), esté automatizado, sea totalmente fiable y oportuno agluien documente su evolución y reporte y trascienda y se eleve hasta el más algo grado… lo demás es papel y números, que para una ISO o un EFQM puede estar bien pero sólo eso.

    Un saludo
    Oscar

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