Las columnas de Paul Ingevaldson siempre son interesantes y nos hace reflexionar con los temas de Gestión de TI diarios, en este caso nos comenta por qué el considera una mala idea los cargos por uso de TI y nos pide nuestras opiniones.

En mi visión particular, Paul se refiere a TI como un gasto y el presupuesto de gastos que debe justificar TI.

Yo replantearía este concepto y no considero a TI como un gasto sino como una inversión que posibilita negocios, y que esta vinculada a resultados de negocios prometidos y analizados en un caso de negocio.

En este contexto de manejo de inversiones, TI es un activo que debe ser gestionado de la misma manera que se gestionan el resto de las inversiones de la organización, y deben ser tratadas dentro de las categorías de inversión de la cartera de inversiones globales de la Organización. Con esta lógica de cartera de inversión, si una inversión no está entregando los resultados prometidos y/o los ha entregado por completo, se la retira de la cartera de inversiones liberando fondos que hacen lugar para las nuevas inversiones que prometen resultados.

Esta lógica necesita ir en paralelo con el plan de realización de beneficios de la empresa y quiénes son sus responsables – TI deja de ser la dueña del presupuesto y la responsable del éxito de los programas de cambio – y la discusión de la inversión se realiza en forma objetiva, clasificando las inversiones de acuerdo a la importancia de los resultados de negocios prometidos a un costo adecuado y a un nivel de riesgo aceptado. También necesita que el caso de negocio sea una herramienta operacional y no solo un documento utilizado solo una vez cuando se van a pedir los fondos, el caso de negocio necesita ser validado por cada cambio en el contexto de las variables al momento de presentarlo, y además se debe actualizar a medida que se comienzan a producir los resultados prometidos.

Con esta lógica las responsabilidades del éxito de las inversiones en TI le corresponden a los responsables de cumplir el plan de realización de beneficios y no se abdican en la función de TI de la empresa ni en el CIO – salvo que el responsable de realizar los beneficios sea el CIO como podría ser el caso de las inversiones en infraestructura de TI como; nuevos sistemas operativos y/o comunicaciones unificadas que deben cumplir con los beneficios prometidos en todo el ciclo de vida de la inversión.

A continuación la columna de Paul.

Sé que este tema será controvertido y habrá un montón de CIOs que están en desacuerdo. Sin embargo, sólo escúchenme. Me doy cuenta de que hay algunas empresas que demandan los cargos desde su función central CIO. Un buen ejemplo sería un conglomerado diversificado que tiene muchos negocios diferentes y cada uno tiene un cuadro de pérdidas y ganancias completo e independiente y viven o mueren sobre la base de los resultados finales. Yo también incluiría funciones dentro de una empresa que son totalmente discretas de las funciones de esa empresa y que comparten muy poco de funciones centralizadas de la empresa.

Yo diría que en la mayoría de los demás casos, la carga de los costos de TI tiene muy poco sentido. No sería diferente a la carga de los servicios del departamento central de finanzas. Supongo que debo admitir que si se cargan las finanzas, estará bien cargar los costos de TI.

Aquí están mis razones para no cargar los costos de TI:

1. Se crea la imagen que TI no es parte de la estrategia de la empresa, sino más bien una utilidad que puede ser contratada por cada departamento. Creo que los recursos de TI deben estar vinculados directamente a los objetivos estratégicos de la corporación. No deben estar atados a los caprichos de un jefe de departamento.

2. La mayoría de las empresas deciden cargar porque la administración central no quiere estar en condiciones de decidir lo que debe ser automatizado. Yo diría que ese es el trabajo de la alta dirección. Con un costo de TI del 2% al 10% de los ingresos, este debe ser gestionado. Este es el papel del comité de dirección de TI. Si un comité directivo integrado por los funcionarios de una empresa gestiona el programa de automatización, entonces no hay necesidad de los cargos.

3. Otra razón para los cargos es para cargar totalmente a un departamento en particular para que su línea de gastos represente su costo real. Este enfoque es muy peligroso en un entorno innovador donde una nueva idea podría tener un gran potencial pero no puede conseguir tracción debido a los grandes gastos de inicio. Si cada departamento debe valerse por sí mismo, la innovación podría ser sofocada. Una vez más, la gestión puede controlar esta situación. Sin embargo muchas veces el control del presupuesto hace que este tipo de iniciativas se minimicen.

4. En un entorno sin cargos con un comité de dirección fuerte, cada proyecto que se propone se mide respecto al plan estratégico de la empresa y se discute con la visión de la empresa y no con una visión departamental. En este contexto, yo diría que los escasos recursos de TI serán mejor aprovechados.

5. En un entorno de cargos, todos los gastos deben ser cuidadosamente registrados por lo que se pueden determinar los cargos precisos por usuario. Además, se deben desarrollar algunas mediciones de uso para evaluar los gastos generales. Como resultado de este proceso, más bien subjetivo, a cada departamento se le cobrará un cargo mensual que pueden cambiar en función de muchos factores arcaicos del departamento de TI, tales como aumentos de los costos de proveedores, costos imprevistos de mantenimiento, cortes, etc. Como resultado, muchas veces hay discusiones con los usuarios cada mes cuando se finalizan los cargos sobre todo si los cargos afectan los incentivos de los departamentos. Estas son discusiones difíciles con nuestros usuarios a los que estamos tratando de ayudar y demostrar el valor de TI. En definitiva, un ambiente muy polémico.

6. Debido a que cada departamento se soporta por sí mismo, pueden decidir si el departamento interno es honesto y obtener una cotización fuera para comparar la cotización interna con la externa. Este proceso puede llevar fácilmente a coloreadas aplicaciones, ya que los proveedores externos pueden reducir los gastos generales con el fin de conseguir un nuevo cliente. Esto no sucede en un ambiente sin cargos ya que los costos se mantienen en TI. Y adivinen que usuarios vuelven a TI cuando las aplicaciones van mal: ¡TI Interna!

7. Ciertamente, hay desventajas en un entorno sin cargos. La más grande es para TI. Dado que todos los costos siguen siendo de TI, el CIO debe defender gastos de TI de cada año, especialmente cuando están subiendo los costos. TI puede argumentar que sus costos están subiendo debido a que el comité directivo ha aprobado un aumento de la plantilla debido a un compromiso de proyecto de gran envergadura. Sin embargo, hay muchas veces una amnesia colectiva de estos factores sobre todo en tiempos difíciles.

8. Por otro lado, un entorno sin cargos permite a la gestión ver fácilmente el gasto total de la empresa en TI. Esta línea de gasto debe ser gestionada por la alta dirección ya que es tan importante. TI puede funcionar en cualquier nivel y éste debe ser controlado por la empresa para asegurarse que los gastos se ajustan a las necesidades corporativas y capacidad.

9. Otra desventaja puede ser que los usuarios en un entorno sin cargos pueden pensar que TI es gratis y tratar de desarrollar aplicaciones frívolas. Yo diría que un fuerte comité de dirección de TI integrado por los gerentes de la compañía eliminaría ese riesgo ya que el agente de usuario debe defender el proyecto en contra de todas las demás solicitudes.

Me encantaría saber lo que piensa. Sería bueno tener un cuadro de diálogo que vaya a dar contenido a esta cuestión muy importante del gobierno. Estoy seguro de que hay un montón de CIOs que están luchando con esta decisión que podrían utilizar su sabio consejo.