El caso de Kodak es realmente un buen caso de estudio de la miopía de los ejecutivos de una organización. En este caso Robert Plant lo utiliza como un ejemplo de la necesidad de revisar en todas las organizaciones las actividades que se consideran principales y cuales secundarias. Ya estarán cansados de leerme cuando digo que no hay sector industrial que no esté impactado profundamente por la Tecnología, y que como CIO debemos revisar nuestra cadena de valor y la de nuestro sector para ver cómo nos puede afectar TI a los negocios actuales y futuros. Como dice Robert al final de la entrada de blog;

Hoy, debido al impacto de TI, tenemos que pensar dos veces que consideramos actividad principal y que consideramos actividad secundaria o no esencial

Tengo una solo consideración acerca de lo escrito por Robert, si bien CISCO es un gigante, hace 20 años que su plantel ejecutivo destruye valor en la organización, esto se traduce en que si bien CISCO crece y tiene importantes cuotas de mercado con sus productos, el valor de la compañía se reduce año a año, curioso que aún mantengan el mismo CEO.

Traducción de la entrada de blog de Robert Plant en HBR Blog Network; A Kodak Moment to Reconsider the Value of IT

Con Kodak haciendo equilibrio en el precipicio, un clásico estudio de caso sobre la compañía ofrece importantes lecciones que todavía resuenan 20 años después de que fue escrito. Lynda M. Applegate y Ramiro Montealegre «Eastman Kodak Co.,» como cualquier persona que ha enseñado el caso conoce bien, es eficaz para estimular a los estudiantes para debatir sobre el valor de TI como una actividad principal o una no esencial. Ayuda a los estudiantes a ver que Kodak no comprendió o no invirtió en las tecnologías digitales que iban a barrer a su negocio, una falla que suele atribuirse a la miopía del ejecutivo de turno. Pero hay una cuestión importante que los estudiantes suelen pasar por alto al estudiar este caso: ¿Dónde estaba la voz del grupo de TI?

A principios de la década de 1990, la función de TI en Kodak se centró en los sistemas y servicios internos. El CIO era Katherine Hudson, quien es considerada por muchas personas que ha puesto en marcha el movimiento moderno de externalización de TI mientras estaba en Kodak. A cada función de TI se le asignó un valor a partir de qué tanto estaba relacionada con el negocio principal. Las funciones de alto valor, tales como el desarrollo de infraestructura y administración de bases de datos se mantuvieron, mientras que otros, incluyendo PCs, redes, sistemas grandes y medianos, fueron subcontratados. El resultado: los despidos de personal clave, la pérdida de memoria de la organización, y una pérdida de conectividad de TI con la empresa.

TI se veía como no esencial, un costo a ser externalizado como los servicios de limpieza y seguridad. Por lo tanto, no tenían voz.

El personal de tecnología podría haber tenido cosas interesantes que decir acerca de las tecnologías digitales emergentes y los procesos, tales como el valor potencial en el hecho de que los mensajes de texto y archivos de datos pueden ser compartidos. Es concebible que los puntos de vista de TI podrían haber salvado a la empresa, la cultura había sido diferente y tenía a la dirección ejecutiva dispuestos a escuchar. Imagine que alguien hubiese preguntado: «Cuando procesamos un negativo, ¿por qué no capturar imágenes en formato digital, las almacenamos en nuestro sistema, y ​​permitir que se vean a través de un servicio de terceros? Después de todo, tenemos una gran habilidad con los protocolos de transferencia de archivos.» Pero cualquier idea que pudiera haber tenido TI, eran filtradas y perdidas.

Las empresas hoy en día se dice que están más iluminadas. Son conocedores de la movilidad, Internet de banda ancha, aplicaciones de smartphone, y el valor de un buen CIO. Pero las encuestas muestran que más del 25% de las empresas todavía piensa en TI como un centro de costos, el 53% del tiempo de los CIO se centra en el control de costos, y el 54% de las empresas externalizan sus servicios de TI.

Es fácil caer en la trampa de Kodak, especialmente en tiempos austeros, cuando hay una presión casi insoportable para reducir costos. Sin embargo, las empresas líderes como Zappo, Apple, y Tesco evitan la trampa. Invierten en horizontes de largo plazo, valoran a sus grupos de tecnología, y consideran a los empleados de TI como miembros principales de la empresa. En Zappo a los empleados se les conoce como los miembros de la «familia», Apple creó un programa interno de MBA para mejorar las habilidades de los miembros del equipo y el valor a largo plazo, y Tesco promovió a su innovador CIO de CEO.

Además, entienden la necesidad, según lo descrito por Chris Zook, a ver actividad principal de la empresa tanto desde una perspectiva interna como externa. Desafortunadamente, Kodak se centró en el punto de vista interno. La versión de la compañía de la verdad con respecto a los valores fundamentales se basaba en la película de haluro de plata y papel. Una perspectiva externa podría haber vinculado la cámara de 1986 de 1,4 megapíxeles con el almacenamiento digital y la distribución, quizá por primera vez para profesionales y empresas, y luego para la venta minorista.

Las organizaciones dinámicas crean culturas que alientan a los empleados de tecnología a hacer tres cosas:

1. Impulsar la innovación empresarial (investigación por la revista CIO muestra que los CIOs invierten actualmente el 25% de su tiempo en esta tarea, pero predicen que esta se elevará al 54% en tres a cinco años),
2. Ayudar a identificar oportunidades para la diferenciación competitiva (17% en la actualidad, el 42% de tres a cinco años), y
3. Ayudar a desarrollar nuevas estrategias de go-to-market y tecnologías (9% en la actualidad, el 32% de tres a cinco años).

Si su empresa quiere ser más como Apple que Kodak, más como Cisco que Xerox, más parecida a easyJet que Pan Am, escuche las voces en la organización de TI, valore lo que hacen, y piense dos veces acerca de lo que es principal y lo que no es esencial.