A Value-Driven Framework for Change, By John Thorp | October 21, 2011

En un post anterior, El Futuro de TI, he mencionado el Marco Estratégico de Gobierno, presentado en el epílogo de la edición revisada de The Information Paradox, y que en los próximos meses estaré presentando este marco (que ahora refiero como el Marco Estratégico de Gobierno de la Empresa). Bueno, ha tomado mucho más tiempo de lo que había previsto, pero en este post, que debo admitir es algo más seco que mis mensajes de siempre, presento el marco y describo brevemente cada uno de los diez elementos principales que lo conforman. En entradas posteriores, voy a describir en mayor detalle los elementos individuales y las relaciones entre ellos.

Aunque ha pasado más de una década desde que se publicó por primera vez The Information Paradox, la naturaleza del valor de la empresa – y cómo logralo – sigue siendo un tema de mucha discusión. Está claro que realizar valor de negocio de los cambios posibilitados por las inversiones en TI que se describe en el libro, es un síntoma de un malestar más amplio – que enfrenta a los administradores con nuevos desafíos significativos. El hecho es que, los registros de la implantación de cualquier cambio importante con éxito, siguen siendo terribles. Aunque sin duda más visible con TI, lo mismo se aplica a cualquier inversión a gran escala o cambio.

Una de las causas principales de este pobre historial es la lamentable insuficiencia de los enfoques actuales de gobierno para administrar lo que es, en la mayoría de los casos, «un viaje incierto hacia un destino incierto.» Con demasiada frecuencia, las prácticas actuales resultan en la falta de comprensión de los beneficios deseados, y el alcance completo del esfuerzo requerido para realizar esos resultados, sin saber qué medir, sin describir y seguir los supuestos, y no detectar y responder a las cambiantes circunstancias en el momento oportuno.

En el epílogo, describo cómo nuestra manera de pensar y las prácticas han evolucionado más allá del enfoque de la realización de beneficios, introducidos en la primera edición, en un marco de gestión estratégica más amplio – un marco para el gobierno empresarial en general. Desde entonces, he extendido el marco, como se ilustra a continuación, a partir de los siete elementos originales a diez.

El primer elemento general del marco es el Gobierno Estratégico – el gobierno se ha definido tradicionalmente como el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas, y como un conjunto de relaciones entre los gestores de una empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas. El Gobierno Estratégico establece como se lleva a cabo la dirección y el control dentro y entre los otros 9 elementos del marco al que me refiero aquí como «dominios de gestión». Esta dirección y el control tendrán dos aspectos de cumplimiento y desempeño, los cuales deben ser considerados. Desde un punto de vista de desempeño (y en cierta medida el cumplimiento en el caso de riesgo) agrego las dimensiones de costo, beneficio y riesgo en el marco de gobierno estratégico, para demostrar que estos factores han de tenerse en cuenta cuando las decisiones se están tomando en o a través de los dominios de gestión.

Los nueve «ámbitos de gestión» son los siguientes:

• Gestión Estratégica – Definición del negocio, la misión, visión, valores, principios, los resultados deseados y los impulsores estratégicos para proporcionar dirección y enfoque para entender, configurar y gestionar los activos para entregar el mayor valor posible.
• Gestión de activos – Gestión de la adquisición, uso y disposición de activos para aprovechar al máximo su potencial en la prestación de servicios y gestionar los riesgos y costos durante toda su vida (fuente: Vicnet, Estado de Victoria, Australia).
• Gestión de la Arquitectura – Comprensión, comunicación y gestión del diseño fundamental subyacente de los componentes del sistema empresarial, las relaciones entre ellos y la forma en que se apoyan los objetivos de la empresa.
• Gestión de Programas – Gestión de la entrega de cambio en torno a los resultados del negocio a través de un grupo estructurado de actividades (proyectos) diseñados para producir claramente los resultados del negocio u otros beneficios finales.
• Gestión de la cartera – Gestión de la evaluación, selección, y seguimiento continuo de un conjunto de programas de inversión y los activos resultantes para lograr definir los resultados del negocio cumpliendo con claros estándares de riesgo / recompensa.
• Gestión de Proyectos – Gestión de un grupo de actividades relacionadas para la entrega de una capacidad definida para alcanzar resultados de negocio basado en un calendario acordado y su presupuesto.
• Gestión de Operaciones – Gestión de la producción de bienes y / o servicios de manera eficiente – en términos de convertir entradas (en forma de materiales, mano de obra y energía) en productos (en forma de bienes y / o servicios) utilizando los menores recursos según sea necesario, y efectivamente – en términos de satisfacer las necesidades del cliente.
• Gestión del cambio – un enfoque holístico y proactivo para la gestión de la transición de un estado actual al estado deseado.
• Gestión de Desempeño – la definición, recopilación, análisis y distribución de información relevante para la gestión de los programas de inversión y los activos con el fin de maximizar su contribución a los resultados del negocio.

Mientras que el marco de trabajo puede parecer a primera vista intimidante, no debe ser visto como tal. Muchas, si no todas las funciones dentro de estos dominios ya se están llevando a cabo en una mayor o menor medida en las empresas hoy en día, muchas veces de muchas maneras diferentes, con poca comunicación entre ellos. Se trata de la gestión de las relaciones críticas entre estos «dominios de gestión» que, si se gestionan correctamente, pueden proporcionar una ventaja estratégica enorme para las empresas, pero que, si no se gestionan bien, puede tener serias, si no catastróficas consecuencias. Para que las empresas puedan maximizar el valor de sus inversiones en los cambios posibilitados por TI, o cualquier forma de cambio, estas relaciones deben ser comprendidas y gestionadas dentro de una dinámica de «detectar y responder» al marco de gobierno.

En entradas posteriores, voy a describir con mayor cada uno de estos dominios, y las relaciones críticas entre ellos. Mientras tanto, los animo a reflexionar sobre la situación del gobierno de la organización, o en las organizaciones que están trabajando, y tener en cuenta:

¿Están todos los dominios de gestión incluidos?
¿Qué tan completa y efectivamente están cubiertos?
¿Son tratados de manera integral, o dentro de los silos?
¿Cómo están las relaciones entre los ámbitos de gestión, o entre los silos?
¿Qué tan efectiva es la gestión de estos dominios y las relaciones en la detección y respuesta a los cambios en los entornos complejos y rápidamente cambiantes?

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author ofThe Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”