Traducción de la entrada de blog de Marc Schiller – An Open Letter to Your CEO: What IT Really Needs

Los líderes de TI son muy buenos en sí mismos para recibir golpes por no atender eficazmente las necesidades del negocio. Una y otra vez oímos hablar de todas las cosas que «debería, podría, tendría» que hacer para que un proyecto tenga éxito. Pero de vez en cuando vale la pena recordar que la empresa necesita levantarse y asumir alguna responsabilidad también.

Estimado Sr. / Sra. CEO,

Yo sé que a menudo te sientes bastante frustrado con el grupo de TI. Sé que quieres que el grupo de TI tenga éxito. Sobre todo que quieres obtener el mayor retorno de la inversión por cada dólar que gastas en tecnología de la información. Es por eso que estoy escribiendo esta carta.

Quiero ayudarte a aumentar considerablemente el rendimiento de la inversión en cada dólar que gastas. No es broma. Estoy hablando de una mejora de 100 veces en la eficiencia y eficacia. ¿Te interesa? Me imaginé que sí.

¿Por qué deberías escucharme?

Lo más probable es preguntarse por qué deberías escucharme a mí, un autor y consultor. Después de todo, tienes tu propio CIO con el que puedes hablar. Bueno, el hecho de la cuestión es, los dos sabemos que en realidad no lo escuchan, sobre todo cuando se trata de escuchar los mensajes duros. Eres duro, exigente, y no quieres oír hablar de los problemas. Quieres oír hablar de soluciones. «Haz que suceda» – ese es tu lema.

Para ser justos, el CIO no siempre es efectivo en la entrega de los mensajes duros. Pero, de nuevo, ¿puedes culparlo? Tú eres el jefe. Todo el mundo te quiere complacer.

Soy un consultor externo. No tengo interés personal, ni bonificación en la línea. Es mi trabajo «decir la verdad al poder». Por lo tanto, aquí va.

Una verdad básica

Es fácil echarle la culpa a TI de todo lo relacionado con la tecnología pero no es del todo correcto. Es especialmente tentador cuando se trata de retrasos o excesos de costos en proyectos de alto perfil. Esto se debe a que la implantación del nuevo sistema, actúa como un excelente punto focal para los muchos problemas del pasado. Es como si todos los temas del negocio se entierran con las cuestiones relativas al proceso y, mágicamente, se han convertido en un problema informático cuando se implanta un nuevo sistema. Esta es la verdad básica que sienta las bases para todo lo que voy a compartir con ustedes.

Mira, sé que tu grupo de TI no es perfecto. Pero hay que darse cuenta que las semillas de los problemas con que a menudo se enfrentan los grandes proyectos de TI, se plantaron hace mucho tiempo. Si deseas no sólo solucionar estos problemas, pero a su vez que el grupo de TI sea una fuerza poderosa para la innovación en el proceso, es necesario hacer algunos cambios en el negocio.

La buena noticia es que los cambios que estoy hablando no cuestan mucho dinero o requieren de actividades en la escala de la implantación de un sistema de gran tamaño. Son cambios básicos en la mentalidad y la actitud combinada con el seguimiento ejecutivo apropiado.

Como sé que no tienes tiempo ni interés en una discusión filosófica de TI, me voy a centrar en las tres cosas realmente grande e importante que puedes hacer para mejorar drásticamente el rendimiento y retorno de la inversión de TI en tu empresa.

Número 1 – Obtener un contacto con la realidad. Lo digo en serio. Deja de esperar que tu departamento de TI, con sus limitados recursos, diseñe e implante sistemas que tienen un aspecto similar a lo que sale de Google y Apple. Esos proveedores tienen decenas de miles de programadores y diseñadores que trabajan día y noche en sus sistemas.

Lo que es más, no sólo estas empresas disponen de recursos mucho mayores que los tuyos sino que, en general, controlan el alcance de lo que ofrecen al público y muy bien. Por el contrario, el equipo interno de TI tiene que implantar sistemas en un entorno empresarial complejo. Esto implica no sólo el trabajo técnico, sino también el enorme trabajo de carga política en la integración de los sistemas con las personas y procesos.

Otra salida común de la realidad se presenta en la expectativa de que los sistemas de alto impacto empresarial pueden ser implantados rápidamente. Olvídate de eso. Nada importante y valioso ocurre rápidamente. Es posible que desees que las cosas sucedan rápidamente, y puedes utilizar tu fuerza de personalidad y posición para obtener del equipo de TI un acuerdo con resultados y plazos poco realistas, pero eso no quiere decir que vaya a ocurrir.

En pocas palabras: ahórrate tú y la organización, el dolor de los llamados proyectos fallidos. En su lugar, realmente escucha lo que tu liderazgo de TI dice que es un programa y un presupuesto realista.

Número 2 – Enseña el negocio, de primera mano. El grupo de TI quiere hacer un buen trabajo para la empresa. Sin embargo, para que tengan éxito, tienen que entender el negocio. El problema es que nadie les enseña acerca de la empresa. (La reunión de seguimiento trimestral está muy lejos de ser suficiente.)

El equipo de TI (y casi todos los demás grupos, por cierto) tienen la oportunidad de aprender sobre los diversos aspectos del negocio más allá de su enfoque de los departamentos. Necesitan entender las metas, objetivos, planes, organización, retos, oportunidades y más de los otros departamentos y funciones que cumplen. En resumen: necesitan ingresar a la mente de sus «clientes».

Para que esto suceda, crea un programa de aprendizaje permanente donde se enseña acerca de la estrategia de la compañía, el modelo de funcionamiento, ventajas competitivas, productos, servicios, clientes, distribuidores, competidores, logística, fabricación, etc. Convierte en objetivo que no haya ningún analista de TI en tu empresa que nunca entre a una sesión de recopilación de requisitos con los usuarios y haga esas preguntas dolorosamente obvias como «¿cuál es tu rol?», o «qué es exactamente lo que hace tu grupo?,» porque no había forma de que obtengan esa información por su cuenta.

Y no te detengas con el aprendizaje en el aula. Eso es sólo el principio. Si realmente deseas que el grupo de TI «lo haga», tienen que caminar en los zapatos de sus compañeros – o lo más cerca que sea posible. Esto significa enviar al personal de TI con los representantes de ventas y agentes de servicio al cliente. Se requiere que ellos trabajen en el depósito con los administradores de inventario, y hacer que aprendan cálculos con el equipo de finanzas.

En pocas palabras: para que el grupo de TI realmente «haga el negocio» a un nivel visceral, es necesario que experimenten el negocio, de primera mano. El CIO puede ser capaz de distribuir la presente en forma episódica, pero sólo tú puedes hacer de esto una parte permanente de los programas de desarrollo profesional de la empresa.

Número 3 – Vincula las métricas del proyecto de TI al pago de los ejecutivos. Así es, has oído bien. Si deseas que los grandes proyectos de TI hagan maravillas en el negocio, vincula los parámetros de resultados del proyecto a la paga de los ejecutivos que están involucrados en el proyecto. Es increíble verlo. Lo sé porque lo he visto.

Cuando los altos ejecutivos tienen un interés financiero directo y personal en las métricas de éxito del sistema / procesos de negocio NO, repito, NO el objetivo de única vez de la entrega a tiempo y en fecha del sistema, sino todo el proyecto. De repente no es sólo interés y atención al proyecto, sino un compromiso genuino en todos los niveles de la organización. Eso es porque ningún ejecutivo quiere estar fuera por sí mismo. Por lo tanto, rápidamente bajan en cascada los parámetros y bonificaciones por su organización para asegurarse de que todos están trabajando en conjunto para lograr un objetivo común.

Conclusión: Si quieres que la gente de negocios se preocupe por el éxito del proyecto de TI, ponen su dinero donde está su boca.

¿Es eso todo?

No, ni mucho menos. Pero es un gran lugar para comenzar. Además, sé que tienen una capacidad de atención limitada.

Si estás interesado en aprender más, me dejas una nota en mjs@marcjschiller.com y te diré dos cosas adicionales que puedes hacer que no sólo va a mejorar tu retorno de la inversión de TI, sino también elevar la moral del equipo de TI.

Gracias por escuchar. Tengo que volver a los chicos de TI ahora.

Atentamente,

Marc J. Schiller