Effective Governance – Aligning Culture, Strategy and IT to Create Value , por John Thorp | February 8, 2012

En las últimas dos décadas, he trabajado con muchas organizaciones, liderado el desarrollo de una serie de marcos, metodologías y técnicas, escrito un libro y numerosos artículos, y di más presentaciones de las que me atrevo a contar, acerca del tema de la entrega del valor prometido por TI. Aunque me gustaría pensar que he hecho una diferencia, y sabemos que en más de unos pocos casos que tengo, todavía queda un largo camino por recorrer. Los marcos y metodologías son necesarios, pero no suficientes para afrontar el reto de hacer realidad el potencial de valor de los cambios posibilitados por TI. El año pasado, fui autor de un informe muy pensado de liderazgo con el grupo de Gestión de Beneficios de APM del Reino Unido titulado Delivering benefits from investments in change: Winning hearts and minds. El mensaje principal de este informe es que tenemos que ir más allá de la actual cultura de la entrega – créalo y ellos vendrán, a una de valor, y que para ello será necesario un nuevo y más eficaz enfoque del gobierno que promueve y apoya tal cultura.

Una serie de artículos que he leído en los últimos días me han hecho reflexionar más sobre la relación entre valor, cultura, estrategia y TI, y el rol del gobierno en llevar todo esto junto.

El primero de ellos es un artículo de Fast Company,  Culture Eats Strategy For Lunch, en el que Shawn Parr sostiene que la cultura se «considera a menudo como un componente sensiblero de negocio que pertenece a recursos humanos», cuando en realidad «no es intangible o esponjosa, no es una onda o la decoración de su oficina. Es uno de los impulsores más importantes que tiene que ser configurado o ajustado para impulsar en el largo plazo, el éxito sostenible. Parafraseando a Shawn, es la cultura la que puede instalar y alimentar un sentimiento de» propósito común «, como se ha descrito por Joel Kurtzman, en su libro del mismo nombre, al proporcionar enfoque, motivación, conexión, cohesión y espíritu. Me encontré con algo un tanto diferente, pero reforzando la visión de «propósito común» en un blog de Cutter Consortium por Carl Pritchard, Commander’s Intent and Corporate Guidance.. El concepto de «intención del comandante» se originó en el ejército alemán hace casi 200 años, como reacción a la derrota desastrosa. Derrotas como resultado de la «obediencia maliciosa» por las tropas en el campo por el estricto control ejercido desde la parte superior (¿suena familiar?). Su premisa es, en lugar de aplicar tal comando y control estrictos, los líderes deben dar una idea clara de los resultados que buscan y los parámetros que aceptan – un «propósito común», a continuación, dar a los líderes subordinados libertad y flexibilidad en la planificación y ejecución. Es una relación de confianza entre el jefe y subordinado, y, de nuevo, una que tiene una clara aplicación al entorno empresarial más amplio.

En el próximo artículo de strategy + business, Seven Value Creation Lessons from Private Equity, se refuerza la importancia de una cultura de valor, afirmando que «Las empresas están en el negocio para crear valor para sus grupos de interés …y que «un número selecto de ellos conseguirlo hacerlo … «.Yo ampliaría estas declaraciones para incluir todas las empresas, ya sea en los sectores privados o públicos, con fines de lucro o sin fines de lucro (por elección, ¡que es!). Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no hacen un buen trabajo de esto. El artículo sugiere que todas las empresas pueden mejorar su rendimiento «después de seguir siete imperativos de capital privado para construir un régimen de cultura del valor». Estos son:

1. Centrarse en el valor sin descanso.
2. Recordar que el efectivo es rey.
3. Actuar como si el tiempo es dinero.
4. Aplicar un objetivo a largo plazo.
5. Montar el equipo adecuado.
6. Vincular pago y desempeño.
7. Seleccionar metas ambiciosas.

Si bien, como dice el artículo, «Las empresas de capital privado disfrutan de una serie de ventajas naturales cuando se trata de la construcción negocios eficientes y de alto crecimiento…, el artículo continúa diciendo «las mejores prácticas de empresas de capital privado siguen siendo lecciones potentes y ampliamente aplicables»- mi experiencia sin duda apoyaría este punto de vista.

Por desgracia, el problema para muchas empresas, se inicia con el primer imperativo de arriba. Un problema fundamental aquí es que en muchas empresas existe una comprensión limitada de lo que constituye «valor» para la empresa, o cómo se crea valor. Como dijo Daryl Plummer, en un reciente artículo del Financial Times,  Don’t go chasing ghosts in the cloud, la discusión sobre cómo medir el valor de la «nube», el retorno de la inversión, con demasiada frecuencia se convierte en el sustituto de valor. Una vez más, mientras que sus observaciones se refieran concretamente a la «nube», tienen una aplicación más amplia. Retorno de la inversión suele estar totalmente centrado en el impacto económico directo, mientras que el valor, de hecho, viene en muchas formas diferentes. Como el actor y dramaturgo francés Molière dijo; «las cosas sólo tienen el valor que les damos». Tenemos que tener una visión más amplia del valor – una en la que reconocemos que el valor:

• expresa el concepto de valioso;
• depende del contexto específico, dinámico y complejo;
• no siempre puede medirse en términos financieros;
• para una persona puede ser valioso para otros no;
• hoy puede ser valioso, mañana no.

Una comprensión clara y compartida de valor es, o debería ser la base para un sentido de «propósito común» – proporciona la luz que guía por qué hacemos las cosas, y cómo las hacemos.

Mi pensamiento sobre el tema siguiente, estrategia, fue provocado por un artículo en Executive Street por Joe Evans, Integrating Business Unit Strategies into a Synchronized Corporate Strategic Plan. Estrategia, cuyo principal objetivo debe ser crear y sostener valor, a menudo está mal definida y aún peor comunicada. Un estudio, que se describe en un artículo de 2008 de Harvard Business Review, Can You Say What Your Strategy Is?  por David J. Collis y Michael G. Rukstad, encontró que la mayoría de los ejecutivos no pueden articular los elementos básicos de la estrategia de su negocio – objetivo, alcance y ventaja – en una simple declaración de 35 palabras o menos – y que si ellos no pueden, nadie más puede. Joe afirma que a medida que las empresas crecen cada vez más complejas, con múltiples divisiones y a menudo dispersas por el mundo, y unidades de apoyo a diversas líneas de negocio, los modelos de planificación estratégica deben adaptarse y cambiar más allá de un «comando y control de una talla para todos» si se quieren realizar beneficios óptimos. Vinculando nuevamente «propósito común» y «la intención del comandante», la estrategia corporativa de una empresa grande y diversificada, debe servir como un paraguas general que proporciona la estructura global, las metas y medición – los resultados que se buscan y los parámetros que van a aceptarse. Las unidades de negocio tienen la libertad y flexibilidad para desarrollar y ejecutar sus planes estratégicos en virtud de ese paraguas, de manera que sus resultados son consistentes con y contribuyen a los objetivos estratégicos corporativos. Este enfoque deja la responsabilidad de aprovechar el conocimiento íntimo de los clientes, competidores, empleados y la cultura a la capa de negocio más cercano a la acción – a las «tropas sobre el terreno», lo que permite la flexibilidad necesaria para planificar de forma autónoma, mientras que queda alineada con la estrategia corporativa global y los objetivos. Una palabra de precaución aquí – cuanto más complejo el negocio, y mayor multidimensional es la estrategia, más se puede llegar a ser interdependientes – para evitar ser víctima de la «ley de consecuencias no deseadas», debe haber una comunicación efectiva y coordinación entre las unidades de negocio para asegurar que dichas interdependencias son reconocidas y administradas.

Por lo tanto, usted podría estar preguntando en este momento, ¿dónde encaja en todo esto? Aunque yo diría que, en sí misma, TI no ofrece valor alguno, cómo la usamos – el cambio que moldea y posibilita permite crear un valor significativo. Con la omnipresencia de TI hoy en día, integrada en casi todo lo que hacen individuos, sociedades y empresas, es un elemento clave de la mayoría de las estrategias de negocios e inversiones. Sin embargo, en el historial de la realidad, realizar el valor de esas inversiones está lejos de ser estelar, y la función de TI, específicamente el CIO, está a menudo en la posición de tener que justificar o defender la contribución de TI. Aunque sin duda hay todavía margen de mejora en la función de TI, sólo puede ser considerado aceptable para la prestación de TI. El negocio, los usuarios de la tecnología, deben ser el responsable de última instancia para definir los requisitos para, el uso con sentido de, y la creación de valor de los servicios que proporciona la función de TI. Si van a cumplir con esta responsabilidad, los líderes empresariales deben adoptar un sistema eficaz, regido por los valores y enfoque del gobierno que promueve y fomenta una cultura de valor – uno que incorpora:

• Un entendimiento común de lo que constituye valor para la empresa, cómo se crea y sostiene, y cómo las diferentes capacidades contribuyen o pueden contribuir a la creación y mantenimiento de valor;
• Roles, responsabilidades y obligaciones claramente definidos de; la Junta Directiva, la dirección ejecutiva, unidad de negocio y gestión de la función de entrega en la realización de beneficios y el valor de negocio de los cambios posibilitados por las inversiones en TI;
• Procesos efectivos de gestión y prácticas alrededor de la gestión de valor, incluyendo el desarrollo del caso de negocio y el uso, evaluación y selección de inversiones, ejecución de programas y proyectos, gestión de activos, con gestión activa de beneficios y gestión del cambio, e
• Indicadores relevantes integrados en el negocio que vigilan la eficacia del enfoque y fomentan la mejora continua de los procesos y las prácticas pertinentes.

Hay muchos recursos que pueden ayudar al liderazgo empresarial en la adopción de este enfoque. Uno de estos recursos, el desarrollo que lideré, es el marco Val IT de ISACA, que está disponible para su descarga gratuita.

“Translated, with permission, from the original at   http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author ofThe Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”