Leí esta entrada en el blog de Irwin Wladawsky-Berger y rápidamente me saltó una analogía con un pensamiento que he visto y oído muchas veces en los ambientes de las normas y estándares de TI;

«Tener una buena gestión, es el primer paso para lograr Gobierno»

Yo estoy en el sentido que;

«Necesito definir primero que quiero hacer para después poder ejecutar»

Pero como se lee claramente en el artículo, hoy estas actividades se comienzan a fundir para poder competir en los rápidos, cambiantes e impredecibles mercados globales.

Un concepto parecido al que se maneja con los términos Estrategia y Ejecución;

¿Qué viene primero?

La respuesta la encontramos en al artículo de Irwin que incluyó a continuación.

Strategy and Execution in an Increasingly Complex World

Hace poco leí un buen artículo, corto en strategy + business (s & b), la revista publicada por la firma de consultoría global Booz & Company. Su título hace la pregunta: «Estrategia o Ejecución: ¿Qué es más importante?», A la que añade la frase: «Muchos líderes de negocios prefieren tener una gran ejecución en lugar de estrategias superiores, pero no se puede tener la primera sin la segunda.»

Según el artículo, muchos líderes de negocios piensan que «la estrategia no importa siempre que estemos dando resultados. . . A menudo, esto se debe a que asocian estrategia con análisis y ejecución con hacer las cosas, y atribuyen mayor valor a hacer que a analizar.»

Sin embargo, el artículo continúa y de manera sucinta define la estrategia como «. . . la serie de decisiones que se toman sobre dónde jugar y cómo ganar para maximizar el valor a largo plazo. La ejecución está dando resultados en el contexto de esas elecciones. Por lo tanto, no se puede tener una buena ejecución, sin tener una buena estrategia.»

Esta interacción entre estrategia y ejecución ha evolucionado con el tiempo. Veinte, treinta años atrás, el mundo de los negocios era sin duda menos complejo, se movía más lento y era más previsible. La planificación estratégica implicó la observación a varios años en el futuro, generalmente de tres a cinco años, y más tiempo para las tecnologías y productos que requieren una amplia investigación y desarrollo. Las líneas de negocio tienen la responsabilidad operacional para la ejecución de la estrategia acordada, incluyendo la producción de bienes y servicios, trato con clientes y socios de negocios, y el logro de los objetivos financieros trimestrales y anuales. Operaciones y estrategia eran distintas partes del negocio, una centrada en el manejo del negocio en el presente, la otra mirando hacia el futuro.

Pero, en los rápidos, cambiantes e impredecibles ambientes de negocios actuales, estos ciclos de tiempo se superponen cada vez más. Es difícil hacer una planificación estratégica más allá de un plazo de uno a tres años. Eventos impredecibles e imprevistos requieren correcciones estratégicas en plazos aún más cortos. Tanto la estrategia y las operaciones se necesitan ajustar continuamente a las condiciones rápidamente cambiantes del mercado. Nuestra planificación estratégica ahora tiene que incorporar una ejecución flexible. Las empresas de éxito, especialmente los líderes del mercado – siendo perseguidos por los pequeños y grandes competidores – tienen que lograr un delicado equilibrio entre el manejo cuidadoso de sus operaciones existentes y la formulación de las estrategias adecuadas que les impulsan hacia el futuro.

Esta confluencia entre procesos que antes estaban separados ha tenido lugar en diferentes partes del negocio. Érase una vez, diseño y manufactura que eran pasos muy diferentes en el desarrollo de productos. Pero, como los ciclos de desarrollo comienzan a achicarse, vimos el surgimiento del diseño para la fabricación, es decir, la estrecha colaboración entre el diseño de ingeniería y la fabricación para que los productos sean lo más fácil posible de fabricar.

Más recientemente, estamos viendo empresas que empiezan a desdibujar la línea entre productos y servicios, a medida que ven a ambos convertirse en productos que no son mercancía y servicios estandarizados. Las empresas están explorando el equilibrio adecuado entre el producto y los ingresos por servicios. Están desarrollando una variedad de productos relacionados con servicios para crear nuevas fuentes de ingresos y beneficios, tales como un mantenimiento continuo, las corrientes de suscripción, las oportunidades de valor agregado y los modelos de fijación de precios. El diseño de los productos debe incorporar ahora la capacidad de ofrecer estos servicios de manera eficiente y flexible mediante el aprovechamiento de los avances en la tecnología de la información.

Una confluencia similar ha tenido lugar entre estrategia y ejecución impulsada principalmente por la complejidad de la gestión de las operaciones cada vez más globales y distribuidas, y la complejidad de la planificación estratégica en un entorno de rápido cambio de tecnología, negocios y política.

Tratar con esta creciente complejidad en todos los aspectos de su negocio era el reto principal que surge de conversaciones con 1.500 CEO y altos funcionarios gubernamentales llevadas a cabo como parte del estudio IBM Global CEO Study 2010.

«Los CEO nos dijeron que la tendencia actual hacia la globalización no aflojará. Anticiparon el cambio del poder económico a los mercados en rápido desarrollo, y prevén gobiernos más grandes y una regulación más pesada. Estos cambios son inflexibles y contribuyen a la sensación de un mundo cada vez más incierto, inestable y complejo.»

«La tecnología también contribuye a la creciente complejidad – la creación de un mundo que está interconectado de forma masiva, con una amplia convergencia de los sistemas de todo tipo, tanto los desarrollados por el hombre como los sistemas de cadenas de suministro o las ciudades, y los sistemas naturales como los patrones climáticos o desastres naturales. Nuestro mundo está cada vez más sujeto a fallas que requieren pensamientos y enfoques a nivel de sistemas y sistemas interconectados. Las consecuencias de cualquier decisión pueden recorrer con una velocidad sin precedentes los ecosistemas de negocio de la forma en que la reciente crisis económica ha afectado a casi todos los mercados.»

En tal ambiente, son necesarias algunas prioridades clave que se aplican en toda la empresa, incluyendo estrategia y ejecución. Después de un extenso análisis de los resultados de las entrevistas, el estudio concluye que los CEO de las empresas más capaces de manejar la creciente complejidad lo están haciendo a través de tres de tales prioridades: la reinvención de las relaciones con los clientes, la destreza operativa y el liderazgo creativo. Permítanme decir algunas palabras acerca de cada uno.

Un número de estudios han observado que a medida que se intensifica la competencia de negocio, los clientes han ido ganando peso en el mercado, y están utilizando ese poder para encontrar las mejores ofertas positivas. El equilibrio de poder ha pasado de las empresas a los consumidores y trabajadores bien informados y bien educados. Por lo tanto, no es sorprendente que reinventar relaciones con los clientes, es la forma clave para que un negocio pueda diferenciarse y destacarse en nuestro mundo cada vez más global, de consumo masivo e hipercompetitivo.

La destreza operativa, la flexibilidad y la adaptabilidad debe ser una de las principales prioridades de cualquier empresa. En un mundo que cambia rápidamente, una empresa necesita estar lista para actuar cuando se presentan las oportunidades o desafíos. Se deben aprovechar los avances en la tecnología, la arquitectura de los sistemas y las capacidades organizativas para ayudar a la empresa a ser más flexible y ágil para que pueda adaptarse rápidamente a las condiciones del mercado que cambian rápidamente. Se deben adoptar innovaciones como computación en la nube, las estructuras de costos flexibles y capacidades de asociación que les permita escalar rápidamente hacia arriba o hacia abajo.

Por último, los CEO entrevistados en el estudio de IBM citan la creatividad como la calidad de liderazgo más importante que buscan para ayudarles a hacer frente a la creciente complejidad del negocio. Los líderes creativos se sienten cómodos con la ambigüedad y fomentan la experimentación y la innovación en sus organizaciones. Se dan cuenta de que tienen que ajustar continuamente sus modelos de negocio, encontrar nuevas ideas y tomar riesgos más calculados. Están constantemente innovando en la forma de dirigir y comunicarse.

Los líderes exitosos deben ser capaces de dar un paso atrás y pensar de manera más holística los problemas complejos que sin duda enfrentaran, tanto para ayudarles a encontrar soluciones creativas para la crisis inmediata que están enfrentando, y formular la estrategia general del negocio. Por otra parte, algunas de las innovaciones más importantes en el negocio ahora se encuentran en la intersección de las áreas de negocios anteriormente distintos, tales como el diseño y fabricación, productos y servicios, y la estrategia y ejecución.

Como observa el artículo de s&b en su conclusión: «Se necesita una buena estrategia para tener una buena ejecución. Sí, tener una buena estrategia por sí sola no es suficiente para ganar, pero su capacidad de ejecución depende de cuan buena es su estrategia y lo bien que se entiende por cada uno de los que toman las decisiones importantes para su negocio.»