La empresa hiperconectada, sin ataduras – por Irwin Wladawsky-Berger

El MIT organiza todos los años un evento llamado MIT Sloan CIO Symposium donde se juntan el mundo académico y el mundo de la realidad de las empresas representadas mayormente por los CIO.

Generalmente entre el mundo académico y el mundo de los CIO hay algunas visiones diferentes y este año se vio claramente.

Uno de los mejores resúmenes que pude leer acerca de lo ocurrido en el Simposio, fue en el blog de Irwin Wladawsky-Berger y a continuación presento su resumen.

The Untethered, Hyperconnected Enterprise

Hace unas semanas asistí al MIT Sloan CIO Symposium. El tema del simposio de este año fue Piloteando la empresa sin ataduras: “En el mundo actual de los grandes datos, móviles y la nube, ¿cómo hace un CIO con éxito para pilotear su organización hacia sus objetivos?”

Después de escuchar a una serie de charlas y paneles durante todo el día, me fui con algunas impresiones clave. Casi todo el mundo está de acuerdo en que estamos en transición desde el clásico mundo conectado al computador, conectado a la PC, navegadores y centros de datos al mundo sin ataduras, hiperconectado de dispositivos móviles inteligentes y computación en la nube. La aparición de la empresa sin ataduras tendrá importantes repercusiones para TI, las empresas y la sociedad en general. Sin embargo, aún existen muchas preguntas en cuanto a cuáles podrían ser esas consecuencias. Esto es de esperar en las primeras etapas de una transición tan importante.

Dos de los paneles exploraron todo lo necesario para una transición exitosa a la empresa sin ataduras, uno formado por académicos, y otro por CIOs. No es sorprendente que cada uno de estos paneles vea las oportunidades y desafíos a través de lentes un poco diferentes.

El panel académico habló de la necesidad de ser emprendedor y actuar con rapidez para probar nuevas ideas en el mercado. La agilidad golpea la estrategia en cada momento. La experimentación del mercado es muy importante, y es la forma correcta de tomar decisiones sobre qué funciona y qué no. Los planes estratégicos desde arriba hacia abajo toman demasiado tiempo en su formulación y generalmente no funcionan tan bien porque las tecnologías y los mercados están cambiando muy rápido. Con plataformas digitales, nube y otras capacidades, el costo de la experimentación es mucho menor que en el pasado, mientras que el costo de las oportunidades perdidas es muy alto. Las empresas tienen que adoptar esta cultura de agilidad.

El panel de CIO fue más reservado. Aunque estuvieron de acuerdo que la agilidad y la experimentación son muy importantes, los veían más como objetivos aspiracionales y que no siempre son prácticos dados las inversiones y los compromisos existentes. A diferencia del panel de académicos, los CIO hicieron hincapié en la necesidad de un análisis del retorno sobre la inversión (ROI) y una planificación cuidadosa, especialmente cuando se consideran las grandes apuestas tecnológicas. Unir la infraestructura en general para apoyar una variedad de servicios en la nube y los dispositivos móviles requiere disciplina, de lo contrario las cosas no funcionan, o pueden existir graves fallas de seguridad y en la calidad.

Un tema recurrente en los dos paneles fue el impacto de las infraestructuras existentes en la evolución hacia la empresa sin ataduras. No hay duda que el mantenimiento de los sistemas y aplicaciones de TI existentes, consume una gran cantidad de tiempo y gasto en la mayoría de las organizaciones, por lo que las nuevas empresas a menudo pueden moverse mucho más rápido para adoptar innovaciones disruptivas. Por otro lado, las infraestructuras existentes son por lo general uno de los principales activos de una empresa, lo que le permite ofrecer productos y servicios a clientes de todo el mundo. Existe una mala herencia, que cuesta demasiado para soportar y que limita la innovación. Pero, también hay buena herencia, que es una valiosa ventaja competitiva que permite a las empresas ampliar tanto los volúmenes y la sofisticación de sus ofertas.

Cada panel examinó la estrategia de negocio desde un punto de vista diferente. No es sorprendente que la investigación más orientada al panel académico hizo hincapié en la agilidad, la necesidad de traer nuevas innovaciones disruptivas al mercado y averiguar rápidamente qué funciona y qué no lo hace a través de la experimentación de mercado. Este es el mundo de los emprendedores y nuevas empresas.

El emprendedor identifica una oportunidad de mercado basada en una idea nueva e innovadora, se inicia una empresa con el fin de llevar la innovación al mercado, y con el tiempo, tomar una ventaja competitiva y ganancias de cuota de mercado de los líderes reconocidos en ese segmento del mercado. El objetivo clave de una nueva empresa es llevar su nueva innovación al mercado lo más rápidamente posible. Se está luchando duro para hacerlo, y es de esperar que el descubridor de “The Next Big Thing” lo impulsen a la fama y la riqueza. Su tasa de mortalidad es bastante alta, pero los buenos empresarios simplemente se levantan y pasan a la siguiente nueva empresa y el sueño.

Pero para aquellos que lo hacen, sobre todo aquellos que lo hacen a lo grande, la situación comienza a cambiar después de un tiempo. La empresa cuenta ya con productos, servicios, socios comerciales, una base instalada, una marca de buena reputación y relaciones de lealtad de clientes a proteger y hacer crecer. Si se trata de una empresa pública, que tiene inversores, un precio de las acciones y expectativas financieras para cumplir – trimestre tras trimestre tras trimestre. Cuenta con empleados, activos, una organización establecida y una cultura corporativa. Ahora se ha convertido en una compañía más madura, tal vez un líder en su sector, completa con buenas infraestructuras existentes.

Las empresas de éxito, especialmente los líderes del mercado son perseguidos por los competidores pequeños y grandes – tienen que lograr un delicado equilibrio entre el manejo cuidadoso de sus operaciones existentes, y las innovaciones disruptivas que les impulsan hacia el futuro. La excelencia operativa implica mejorar los productos y servicios existentes de la empresa con una serie de innovaciones incrementales que agregaran nuevas características, un menor costo y mejoran la calidad. Esto significa que los empleados maduros, los socios comerciales y los clientes, estarán encantados de estar asociados con la empresa. Y se requiere de un fuerte enfoque en la satisfacción de las expectativas de los ingresos trimestrales, beneficios y dinero en efectivo de sus inversores y la comunidad financiera.

Sin embargo, la excelencia operativa no es suficiente. En su libro, El dilema del innovador, Clay Christensen escribió sucintamente sobre los desafíos que enfrentan las empresas de éxito: “Se malgastan los recursos en su negocio principal. Escuchan a sus mejores clientes. Y al hacerlo, los líderes de la industria hacen caso omiso de la innovación disruptiva – nuevos productos, servicios o modelos de negocio que inicialmente se dirigen a pequeños segmentos de clientes no rentables, aparentemente, pero que con el tiempo evolucionaran para tomar el mercado. Este es el dilema del innovador – y ninguna empresa o industria es inmune”.

Este delicado equilibrio entre la excelencia operativa y la innovación disruptiva exige innovación en el estilo de organización de la empresa. La excelencia operativa requiere un análisis detallado de las tecnologías, la calidad, los procesos, los competidores, la satisfacción del cliente y segmentos de mercado, y como tal, está bien adaptado a un estilo más jerárquico de administración.

Sin embargo, la gestión de un negocio emergente, en especial uno basado en innovaciones, disrupciones o perturbaciones, requiere un estilo muy diferente. No se puede basar en el análisis riguroso de la información, porque en sus primeras etapas, hay poca información para analizar. Hay un montón de incógnitas porque al principio no está claro cómo se desarrollará el mercado de un nuevo producto o servicio. Esto para la iniciativa empresarial es el estilo de organización flexible.

La aparición de dispositivos móviles cada vez más inteligentes y ubicuos, es una de las principales fuerzas que rigen a las empresas para integrar las innovaciones con las infraestructuras existentes. En el pasado, los empleados sólo podían acceder a los servicios de TI de la empresa y las aplicaciones a través de los servicios de TI de la compañía, los PCs y dispositivos móviles compatibles. Pero, como la movilidad se ha convertido en una parte tan integral de nuestra vida personal, un gran número de empleados ahora tienen dos dispositivos en el trabajo: “Uno de ellos es el dispositivo que les dimos, el otro es el que realmente funciona”, dijo un miembro del panel de CIOs.

El síndrome de “domingo a la noche/lunes a la mañana” es lo que un panelista llamó a esta tensión entre los empleados y su organización de TI. La gente está cada vez más frustrada porque el domingo por la noche en su casa, tienen acceso a los últimos dispositivos y aplicaciones adquiridos por su cuenta y que se han convertido en una parte indispensable de sus vidas diarias. Pero cuando se presentan en el trabajo a la mañana siguiente, tienen que utilizar dispositivos más primitivos que los limitan y aplicaciones basadas ​​en sus departamentos de TI.

Como resultado, un número creciente de compañías están estableciendo políticas BYOD (Bring-Your-Own-Device-Trae tu propio dispositivo). El impulso una política de BYOD y estrategia de movilidad viene de todos lados. Los altos ejecutivos quieren utilizar las últimas tecnologías en su trabajo. Los empleados más jóvenes que han crecido en este mundo hiperconectado, no pueden empezar a imaginar estar en el trabajo sin sus diversos dispositivos, aplicaciones y servicios de medios sociales. Y casi todo el mundo necesita sus teléfonos inteligentes para el seguimiento de sus ocupadas vidas.

¿Es posible combinar la agilidad con la escala? ¿Puede una compañía a aprovechar la madurez de su buena herencia para ayudar a integrarla y generar escala desde las innovaciones disruptivas a su alrededor? La respuesta es: sí – no tiene otra opción, y esto es muy difícil. Las presiones para evolucionar y adaptarse vienen de todos lados: los académicos y los empresarios con sus innovaciones disruptivas extravagantes, empleados propios de la empresa que sufren el síndrome de domingo a la noche/lunes a la mañana, y el implacable mercado competitivo que cambia rápidamente. Al final, esto es todo lo que significa convertirse en una empresa sin ataduras.

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