Esta entrada es una traducción con el permiso de su autor del artículo original llamado Time for CEOs to Join the IT Team publicado por Joe Peppard.

Mientras que TI ofrece una capacidad básica, también deben desarrollarse capacidades complementarias dentro de la organización para cualquier valor que se espera generar. Por ejemplo, el CIO y su equipo pueden implementar la tecnología CRM, pero las capacidades complementarias – por ejemplo, en la gestión de clientes – tienen que ser desarrolladas por ventas y marketing si se quiere aprovechar la tecnología. Por lo general, la adopción requiere cambios y para ser eficaz, este cambio debe ser gestionado.

Como se discutió en la Parte 1, la cuestión es que muchos CIOs están acusados ​​del aporte de valor de TI, pero no tienen ningún control o autoridad sobre sus usuarios de negocio en cuanto a lo que tiene que suceder para que emerja ese valor. ¡No es de extrañar que muchos se sientan frustrados!

Los reclutadores de CIO nos dicen que con frecuencia tienen que educar a los CEO, juntas y comités de contratación en cuanto a lo que se puede esperar alcanzar de un CIO moderno. Uno de ellos señaló que «muchos equipos de liderazgo no saben a que se parece [un buen CIO] porque nunca han visto uno» la expectativa es por alguien que «mantenga las luces encendidas» y no un ejecutivo que puede contribuir a la estrategia y la innovación. Otro se rasca la cabeza cuando lee que un cliente está orientado básicamente a la contratación de un CIO para solucionar «su problema con TI», para que el equipo directivo pueda continuar con la ¡gestión del negocio!

Mientras que el 29% de los CIOs en nuestro estudio informan que a veces se involucran para ayudar a definir la estrategia de negocio, un abrumador 55% revela que nunca lo hacen. Esto es algo esperado, dado que el 64% no reporta al CEO, sino a otras funciones corporativas, especialmente finanzas y operaciones. Muchos CIO argumentan que su jefe directo no está bien posicionado para que lo represente y todo lo que puede aportar a su empresa.

Otra sorpresa de nuestra encuesta es que los CIO reportan un bajo nivel de «alfabetización digital» entre sus colegas del equipo de liderazgo, casi la mitad, (49%) dice que los ejecutivos no entienden las capacidades y el impacto potencial de las nuevas tecnologías y las emergentes. Aún más preocupante, sin embargo, es que no entienden cómo se genera el valor de TI y cuál es su rol como líderes de negocios en este proceso. El hecho de que un ejecutivo utiliza un iPad o compra pasajes de avión a través de Internet no significa que entienden cómo dirigir y gestionar TI en la empresa.

Oportunidades perdidas

Tal como era de esperar, las dos terceras partes, (67%) de los CIO informan que sus empresas no utilizan TI para hacer crecer el negocio en la medida en que podrían, lo que lleva a perder oportunidades importantes. Muchos de estos problemas se han reconocido desde hace décadas, y este estudio proporciona evidencia de que aún prevalecen. Es evidente que hay una brecha entre «saber y hacer».

Un ejemplo de ello fue ofrecido por un ejecutivo – no de TI – de una empresa de bienes de consumo global que asistió a un programa de educación que he liderado recientemente en la gestión de proyectos de TI para aumentar la probabilidad de resultados exitosos. Un graduado del MBA de una escuela superior, era un veterano de 30 años con su compañía y, como él mismo dijo, «había sido víctima de TI» en los últimos años. Cuando terminó el programa, señaló que él y su organización habían ejecutado los proyectos de la misma manera durante tres décadas y que «nunca supe que había una alternativa.»

Los CEOs y CxOs necesitan ver las alternativas. Necesitan escuchar que los problemas con TI no están por TI en sí misma, sino que se deben a la falta de liderazgo empresarial de TI. Como líderes empresariales, así como su CIO, tienen un rol que jugar. Es la hora para participar activamente del equipo de TI.

Joe Peppard es profesor de la Cranfield School of Management en el Reino Unido.

Nota del autor: Junto con John Thorp (autor de «The Information Paradox», McGraw-Hill Ryerson, 2003), he realizado una investigación sobre el rol de los CEO y los altos ejecutivos en el proceso de generación de verdadero valor de negocio de TI.
Hemos escrito un artículo titulado, «What Every CEO Should Know and Do about IT», que informa los resultados de esta investigación junto con un marco y orientación para los CEO. Debido a las restricciones de derechos de autor, no se puede publicar un enlace a este artículo, pero está disponible si me envía un correo electrónico a j.peppard @ cranfield.ac.uk.