Año tras año seguimos leyendo como las encuestas de implantaciones del software denominado genéricamente ERP, no logran cumplir con los beneficios prometidos y/o llegar a implantarse a tiempo, dentro de presupuesto y con la funcionalidad prometida.

Nada que no conozcamos pero es muy llamativo que después de tantos años de avance, grandes consultoras dedicadas de lleno al tema, y de consumir grandes sumas de dinero en procesos de consultoría, como se señala en el Informe ERP de Panorama Consulting del año 2012;

Si esté número no te llama la atención, hay otros dentro de la encuesta que dice realmente mucho acerca de los procesos de implantación de estas herramientas;

Personalmente me llama la atención la coincidencia entre el porcentaje de proyectos entregados a tiempo y el porcentaje de proyectos que tuvieron baja personalización, en el informe no hay un análisis de los motivos de esta coincidencia pero puede ser que respetaron la regla de oro; NO CAMBIES NADA.

Como con todas las encuestas, seguramente sus conclusiones no son definitivas y hay que ver muy bien el perfil de empresas entrevistadas. Panorama Consulting viene haciendo está misma investigación desde hace unos años y sus resultados son semejantes año a año lo que nos puede llevar a sacar algunas conclusiones del comportamiento normal de estos procesos.

Si te encuentras en un proceso de selección de una de estas herramientas, la lectura del informe no te lleva más de 15 minutos y te puede evitar algunos dolores de cabeza.

Una sola recomendación; analizá muy bien si tu organización podrá estar dentro de este «menos del 40% de empresas» que logran entregar a tiempo, dentro del presupuesto y con la funcionalidad prometida.

Un pequeño resumen de las consideraciones de Panorama Consulting acerca de esta problemática.

Los CFO y CIO de la mayoría de las organizaciones comienzan sus implementaciones de ERP con las expectativas de que sus negocios se verán transformados por el camino. Usando el poder y la flexibilidad de los sistemas ERP, los ejecutivos esperan mejoras materiales de costos a sus cadenas de abastecimiento, interacciones más efectivas con sus clientes y una mejor visibilidad de la información operativa.

En base a esta brecha entre las expectativas y la realidad entregada, está claro que algo se pierde desde el momento en el equipo directivo decide la inversión hasta que la organización hace efectivo el nuevo software ERP. Por desgracia, las cosas que parecían factibles desde el principio de la mayoría de las iniciativas de software empresarial parecen inalcanzables como las iniciativas de progreso mismo.

Hay un puñado de desafíos que vemos todos los días con nuestros clientes – tanto los que se alistan nuestra asistencia en la implementación y los que conservan nuestros servicios para los compromisos de testigos expertos en relación con sus fracasos de ERP. Aquí hay tres errores comunes que la mayoría de las organizaciones tienen dificultades para navegar:

1. Relaciones de intercambio entre los resultados de velocidad, costo y negocios. La mayoría de los CFOs y CIOs son dolorosamente conscientes de los riesgos asociados con las implementaciones de ERP, y la mayoría son aún más conscientes de que una implantación fallida probablemente les cueste sus puestos de trabajo. Si bien existe la necesidad de aprovechar el software empresarial como motor de la transformación de la empresa, por un lado, está la presión de entregar a tiempo y dentro del presupuesto, por otro. Estas prioridades compiten y están inherentemente en conflicto y, cuando se ven obligados a elegir, la velocidad y el costo casi siempre triunfan sobre los resultados empresariales. Después de todo, la mayoría de los líderes dentro de las organizaciones saben que no van a estar para ver las transformaciones de negocio si no sobreviven a la implantación del ERP.

2. Expectativas poco realistas. La mayoría de los ejecutivos tienen expectativas poco realistas, para empezar. Ellos también suelen escuchar (y creer) el discurso de ventas de los proveedores de ERP que su software se puede implementar en relativamente poco; tiempo, costo y riesgo. Por ejemplo, aunque nuestra experiencia y las investigaciones muestran que la media de ejecución es de 14 meses y lleva mucho más tiempo en las empresas grandes y multinacionales, no es raro que los vendedores de software repitan y sugieran que su software se puede implementar en tan sólo unos meses.

3. «Las mejores prácticas» = dilución de ventaja competitiva. Así como el punto 1 crea prioridades en competencia, también lo hacen los conceptos de «mejores prácticas» del software y los saltos cuánticos en una ventaja competitiva. En otras palabras, si un determinado proceso de negocio se cocina en el horno de un software enlatado ERP, lo más probable es que no siempre va a resultar en una mejora material para las actividades. Claro, más transacciones, operaciones de back-office, y cuentas a pagar o cumplimiento de los recursos humanos puede ver un ascenso, pero el núcleo de procesos dirigidos al cliente y ventajas competitivas son mucho menos propensos a beneficiarse de estas mejores prácticas de la llamada funcionalidad estándar.

En consecuencia, y de acuerdo con el siguiente gráfico, las organizaciones a menudo terminan con ventajas competitivas diluidas o procesos de negocio que simplemente imitan o automatizan su vieja manera de hacer negocios.