Llegue a este artículo a través de un tuit de Horacio Cuervo;

Como creo desde hace mucho tiempo, la tecnología no forma parte de mi estrategia corporativa sino que es una herramienta que utilizo para hacer viable esa luz que me guia en el oscuro túnel de las cambiantes necesidades del cliente.

Realmente los argumentos del autor son válidos, o como él mismo dice;

«Lo que me guia en mi camino es como logro deleitar a los clientes para que utilicen mis productos y/o servicios.»

Si se los entrego a través de la nube o se los entrego con otra forma de tecnología es lo de menos, lo que si está muy claro es que la tecnología es la que me posibilita estos nuevos procesos y productos para deleitar a mis clientes, pero considero que las variables de estos cambios van más allá de solo la computación en la nube.

Lo que si coincido con el autor es que la estrategia corporativa y su ejecución han cambiado y deben hacerse en un proceso constante y de rápidos cambios, o como él dice;

«La estrategia corporativa debe salir de su estado mental del siglo 20 e introducirse en el siglo 21»

No puedo seguir haciendo estrategia en una oficina o con un equipo de planeamiento, una vez por año y presentarla en una reunión de directorio, hoy la tengo que hacer y ejecutar con todas las personas de la organización, casi en tiempo real ya que el mundo cambia día a día. Lejos estamos de los ciclos de planeamiento a 3 años, aunque muchos capitales de aventura utilicen ese horizonte para salir de los emprendimientos. Curiosidades de la mentalidad del siglo 21.

Los argumentos del autor son interesantes y novedosos, considero que lo valioso de su lectura es que nos propone realizar un acto de reflexión acerca de preguntarnos si lo que sabemos, lo tenemos que tirar a la basura y comenzar de nuevo o, podemos aprender de lo que sabemos y en esta búsqueda de la mentalidad del siglo 21, encontramos un lugar para otros modelos de pensamiento.

No dejen de acceder a la presentación de las métricas AARRR (Adquisición, Activación, Referidos, Retención, Revenue (ingresos)) que se encuentra al final en la conclusión, les cuento lo primero que uno lee;

Los planes de negocio son una porquería

Se puede estar de acuerdo o no, pero más que eso es una lectura desafiante para entender como se conciben los negocios en este nuevo mundo de empresas de servicios de computación en la nube. Con muchas de estas empresas será con las que deberemos competir por deleitar al cliente y es muy bueno saber como piensan.

Comparto algunos temas y otros no tanto y trataré de explicarlo a través de algunos comentarios en letra itálica.

1. Reglas emergentes de estrategia.

Hay un montón de incógnitas, muchas de las cuales pueden cambiar rápidamente. Una pequeña empresa podría desarrollar algo de valor con gran rapidez, escalar a millones de usuarios en un tiempo muy corto y todas las ecuaciones sobre la reacción de la competencia, las previsiones de la oferta y la demanda se vuelven irrelevantes. Los marcos como los de Porter deben ser desechados por formas más ágiles de resolución de problemas.

Está claro que estamos llenos de incógnitas y desconocimientos, ese fue uno de los motivos por los cuales nacieron la estrategia y ventaja competitiva, pero de ahí a afirmar que todo análisis se vuelve irrelevante creo que es como decir; no sé que pasa en el mercado ni a donde vamos a parar pero tenga fe en mí, por ahí el producto pega y lo escalamos a millones. Pensemos un rato si Google, Facebook, Apple, Microsoft, Amazon y otros hacen lo que pueden sin analizar variable alguna. Este razonamiento de que como todo cambia no puedo utilizar marcos me hace volver a repasar lo que paso con la explosión de la burbuja de Internet y el pensamiento; el mercado es de millones de personas, si logro captar el 1% estoy salvado. El problema es que ese 1% no se lograba captar. O como dice la teoría del caos, por el solo hecho de estudiar el comportamiento de las partículas, ya le cambie su comportamiento.

2. Experiencia en el tema en materia de tecnología

Dado que los marcos tradicionales de crecimiento y modelos se vuelven inútiles, también lo son los operadores de esos modelos. Hay muy poco en un consultor con un título universitario y que no es experto en la materia de la nube o sus tecnologías subyacentes para que pueda asesorar a su empresa en lo que significa diseñar o desarrollar un producto para el futuro.

¿Quieres estrategas? Contrata a los técnicos y empresarios que pueden hablar el tema real, producir prototipos y demos, y deleitar a sus clientes. Contrata hacedores y hazlo.

Los equipos tradicionales de estrategia corporativa dotados de grandes ex-consultores de firmas consultoras, deben encontrar la puerta de salida tan pronto como les sea posible si están en una reunión para discutir los planes de crecimiento que incorporan la nube.

Incluso el alcalde multimillonario de Nueva York se quiere re-entrenar y ¡aprender de codificación!

O sea todo se reduce a contratar codificadores y que sea lo que la imaginación quiera. Me parece una visión demasiado simplista hasta para una mentalidad del siglo 21. Muchos son los ejemplos de esta mentalidad que comienzan a ver fracasar sus intentos de empresas que cotizan en bolsa; Zynga, Groupon o hasta el mismo Facebook nos muestran la dura realidad de los negocios.

3. Los equipos de producto informan el crecimiento empresarial en la nube, no los equipos de estrategia corporativa

Si usted está se acerca a su equipo de estrategia corporativa para averiguar cuál es la próxima ola de innovación, ya ha perdido el tren. Pregúntele a su equipo de estrategia de producto que está en frente de su cliente todos los días. Ellos le pueden decir dónde está el próximo bolsillo de crecimiento. Están pasando el tiempo con el cliente y saben qué hacer, mientras que los zánganos corporativos aún están analizando las hojas de cálculo y fondos de utilidades de un negocio que ya ha pasado su mejor momento o el análisis de un problema de acceso al mercado cuando el mercado ya está bloqueado.

El CEO de GrubHub, Matt Maloney tenía razón en cuando dijo: «La estrategia puede jugar en el papel, pero la única manera de probar realmente la validez de su producto es ponerlo en frente de los clientes.»

Tiene toda la razón si queremos saber donde estará el próximo crecimiento, hablemos con las personas que están en contacto con los clientes todos los días.

Una gran pregunta me ha surgido de los argumentos del autor y de Matt Maloney, ¿y que hacemos con los analistas del «big data» o la inteligencia de negocios, si todo es codificar y ver que pasa?

Ningún extremo es bueno, lo que sirve para el momento de lanzamiento no siempre sirve para las etapas de crecimiento.

4. Larga cola + economía de suscripción = crecimiento granular

Las firmas que se han creado para los negocios multimillonarios construidas en gran parte a través de encerrar, mostrar tardía innovación incremental impulsada tras años de exprimir a los clientes, y casi un monopolio en segmentos de mercado, por fin estamos viendo cómo la producción de la nube, la distribución y el canal de fijación de precios están cambiando la economía del crecimiento. Una gran empresa de software utilizada para obtener miles de dólares en software con licencia, ahora tiene que competir con una empresa de software ágil que puede ofrecer el mismo software, o mejor, por sólo unos pocos dólares al mes. Producción, distribución y fijación de precios han cambiado el fundamento de la competencia.

Para competir en este espacio, la estrategia corporativa tiene que reajustar las expectativas de lo que significa el crecimiento de las empresas más grandes, ¿pueden hacer frente a dosis más pequeñas de ingresos?

Por lo tanto, el camino a grandes ingresos y ganancias va a ser mucho más largo y mide más. Por ejemplo, el ingreso promedio por usuario (ARPU) de Evernote, una popular aplicación SaaS para tomar notas, está a menos de 2 dólares para la mayoría de versiones de su producto.

El ejemplo de Evernote no me queda nada claro, ¿Es una aplicación gratis, o un servicio SaaS, o las dos cosas?

Lo de competencia de una empresa de software con licenciamiento contra otra que ofrece lo mismo a pocos dólares parece demasiado elemental pero si es real que debemos competir con estas nuevas empresas con otro modelo de negocios.

Si parece comenzar a aclarase que los productos y servicios de la computación en la nube son de bajo precio y muchos pero muchos clientes globales.

5. Revisando el crecimiento a través de fusiones y adquisiciones

Gran parte de los operadores tradicionales han recurrido a F & A como una vía de crecimiento. Los casos de negocio para estos proyectos de F & A se basan en la sinergia, la adquisición de la propiedad intelectual y su distribución a través de los canales existentes que se han desarrollado a lo largo de muchos años.

El problema es que el componente de sinergia depende de la reducción de costos y por mucho. Y cuando le dan la bienvenida a los reductores de costos, ellos no saben lo que inspira y estimula la innovación y la experimentación. Van con su tijera y reducen costos en todos los ámbitos, incluido I+D.

La siguiente es la adquisición de Propiedad intelectual. Aquí de nuevo, la PI que muchas de las empresas innovadoras han desarrollado es en el diseño – interfaz de usuario y la experiencia del usuario – lo que significa desechar algo viejo y haciendo muy simple y fácil de usar. Es difícil medir la propiedad intelectual en términos tradicionales. No hay una gran cantidad de tecnología propia para poseer con la compra de una nueva empresa de computación en la nube.

Por último, el canal de distribución es de muy poca utilidad porque los servicios de la nube no se entregan en la misma forma que los servicios anteriores.

¿Qué buscar en su estrategia de liderazgo?

Las empresas necesitan que los responsables de las decisiones estratégicas y ejecutivos tengan la capacidad de superar sus propios sesgos cognitivos radicales contra los métodos empleados para prestar servicios a los clientes. En otras palabras, necesitan ejecutivos que ven el mundo a través del lente de los paradigmas modernos de la computación y los negocios, puedan deleitarse mirando la última aplicación y son curiosos a través de sus métricas AARRR, y pueden tomar un enfoque de una start-up para el tamaño del mercado y la tracción. Estas cosas afectarán de manera significativa su capacidad para experimentar y crecer la práctica de la estrategia corporativa en el nuevo mundo desafiante y nublado.

Que debemos romper los paradigmas cognoscitivos parece algo que cada día va siendo más claro, el mundo y los clientes cambian más rápido que nuestros modelos mentales y nuestra experiencia pasada de nada nos sirve para el futuro. No solo ejecutivos, las empresas hoy en día necesitan juntas directivas que puedan ver el mundo con estas lentes, si la visión solo la tienen los ejecutivos, van a terminar lanzando su propio emprendimiento.