CIO Performance Metrics

En las últimas semanas se ha producido una gran cantidad de publicidad y visibilidad en el hecho de que los CIOs están siendo, o van a ser medidos con indicadores de negocio, muchos de los cuales no controlan o influyen directa o indirectamente. Esto provocó muchos debates en diversos foros que atraen a los CIO, los sitios de redes sociales y los grupos que se dedican a los líderes de TI. No es que alguien trató de contenerla, la fiebre se extendió muy rápidamente a nivel mundial con reacciones que se extendieron por todo el espectro de las emociones.

Tradicionalmente TI se ha medido en tres aspectos: eficiencia operativa, presupuestos y entrega de los proyectos. En el mundo conectado también se agrega seguridad de la información. Cuando aparecieron la recuperación de desastres y continuidad del negocio fueron incorporados a los tableros. Algún beneficio empresarial se deslizó hacia adentro y luego los proyectos fueron examinados también desde un punto de vista empresarial. El cumplimiento de la normativa requiere significativo soporte de TI y así también se midió. Pero ¿los ingresos, la rentabilidad, la captación de clientes o la retención, la disponibilidad del producto?

¿Cómo podría el CIO influir alguno de estos? ¿Puede una mejor TI generar un crecimiento adicional? ¿La tecnología impulsa la rentabilidad? ¿Qué puede hacer el CIO para adquirir nuevos clientes o retener a los ya existentes? y ¿qué pasa con la calidad del producto o la disponibilidad? Si el flujo de efectivo es un problema, ¿cómo pueden los sistemas aliviarlo? La competencia tiene un producto mejor y más barato o una gran estrategia de marketing, ¿puede TI o el CIO contrarrestarla de alguna manera? Si la respuesta a una o más es NO, entonces ¿por qué vincular el desempeño o compensación a estas medidas?

Sé que algunos de los CIOs lo han estado haciendo, han evolucionado más allá de la tecnología y/o asumido roles de negocio adicional y van a decir que el CIO puede de hecho contribuir e influir en la mayor parte de las métricas anteriores. Esto se consigue con sistemas que crean eficiencia operativa, gestión de procesos de negocios, visibilidad de la información, inteligencia de negocios y modelos analíticos, e incluso posibles nuevos modelos de relación con las nuevas tendencias y tecnologías ultra promocionadas; Grandes Datos, Movilidad y Social Media. La nube y la externalización son cosas del pasado, todo el mundo lo ha hecho o está haciendo.

Es evidente que esta noticia tiene preocupada a mucha gente, y no todos ellos son directores de TI, sino que se está propagando el mensaje de que si no puedo controlar algo, debo tener la opción de decidir si mi desempeño es probable que se vea afectado. Punto justo si la organización trabaja en silos perfectos. En la incertidumbre del negocio y la vida es cierto y por lo tanto incluso los indicadores que parecen estar bajo control tienen dependencias – interna y externa – que están más allá de nuestro poder de influencia.

¿El CEO controla cómo se comportará la industria? ¿Pueden el CFO controlar las tasas de interés o falta de liquidez? Si el cliente no compra, ¿qué puede hacer el CMO? ¿Preguntas retóricas? No nos sirven, pero hay un límite a su capacidad para influir en el resultado. Ellos juegan un rol importante y dependen del resto de los ejecutivos en el trabajo paso a paso para lograr el éxito. El CPO (Chief People Oficial – RRHH) tiene que ayudar a contratar y retener a los mejores talentos, el CIO tiene que asegurar la disponibilidad de información a las partes interesadas clave para la toma de decisiones y el análisis. Eso es lo de lo que se trata la alta dirección.

Así que si el CIO reclama sentarse en la mesa grande, viene con una serie de obligaciones y responsabilidades, viene con el territorio, todos los ejecutivos son en conjunto e individualmente responsables por el éxito de la empresa. No se trata de «Yo he hecho mi parte y ahora imagínate«, yo creo que los CIOs deberían y deben buscar activamente esa responsabilidad y luego trabajar con otros en la configuración del futuro. Los ejecutivos tienen que tomar este riesgo de variabilidad. Sólo entonces el CIO podrá aspirar a tomar un puesto en el Consejo o convertirse en un CEO.