Reflexiones sobre 50 años en TI y la búsqueda del Valor – Por John Thorp

Reflections on 50 Years in IT- and the Pursuit of Value, By John Thorp | January 12, 2013

Han pasado muchos meses desde mi última entrada en este blog – el resultado de la continua recuperación de la cirugía del año pasado, una buena cantidad de viajes de vacaciones, y un horario de trabajo reducido. Ahora, sin embargo, con todos los que están detrás mío, mientras estoy sentado en mi oficina mirando el amanecer en la hermosa ensenada Saanich, y la nieve cubre las montañas de Vancouver, parece un momento tan bueno como cualquier otro para reflexionar sobre el hecho de que 2013 marca mi 50 aniversario de trabajo en, con y alrededor de la tecnología. Pensar en lo que ha cambiado, lo que sigue cambiando, lo que no ha cambiado, y lo que tiene que cambiar si queremos desbloquear realmente el valor potencial de nuestro uso de las TI.

¿Qué ha cambiado?

Para cubrir todos los cambios que se han producido en 50 años necesitaría un libro, no un mensaje, por lo que basta con decir que cuando empecé a trabajar en 1963 para CEIR (UK) Ltd., estaba trabajando con un IBM 1401, tenía una (no realmente publicado como tal) velocidad de procesamiento de cerca de 10 millones de veces más lenta que los microprocesadores de hoy en día, 8k de almacenamiento (aumentado más adelante, con una unidad adicional, a 16k), sin unidad de estado sólido / duro, pantallas o capacidad de comunicación, y sin sistema operativo (que era yo!). Con un peso de alrededor de 4 toneladas, necesitaba una habitación con aire acondicionado, un piso elevado, aproximadamente el doble del tamaño de mi sala de estar. Hoy, en mi oficina en casa, tengo una (ahora bastante vieja) MacBook Air con 256 GB de almacenamiento, un iPad de 32 GB y un iPhone con 64 GB (todavía no estoy seguro de por qué lo hice), y una serie de impresoras todo conectado de forma inalámbrica en mi casa y al resto del mundo a través de Internet. Tengo acceso a un cuerpo cada vez mayor de conocimientos que pueden responder cualquier pregunta que tenga, y, en general gratuitas a través de Skype, con cualquier persona en el mundo que yo quiero hablar (y ver). Puedo manejar mi banco, pagar cuentas, revisar mis resultados de pruebas médicas de laboratorio, organizar mi viaje, comprar, leer libros, escuchar música, ver vídeos, jugar, organizar, editar y mejorar mis fotografías y videos, y una miríada de otras tareas. Y, puedo hacer lo mismo desde casi cualquier lugar – incluso desde un lanai en Hawai, un camarote (solíamos llamarlos cabinas) en un barco de crucero o, por desgracia, ahora en un avión. Y, por supuesto, esto no incluye toda la potencia de cálculo en la casa, nuestro sistema de seguridad, electrodomésticos, relojes, cámaras, coches, etc., pero te haces una idea. ¡Y yo sólo soy un hombre!

En el ámbito empresarial, hemos experimentado avances extraordinarios en la capacidad de procesamiento, almacenamiento y comunicaciones, y la forma en que nos relacionamos e interactuar con todo esto. La tecnología ahora ya no es una “caja negra” – está integrada en casi todos los procesos de negocio, y en todo lo que hacemos. Como se describe en un reciente blog de Mark McDonald, de Gartner, el modelo está cambiando la tecnología de la informática – la tecnología en sí y por sí misma, hacia el consumo – como los individuos y las organizaciones utilizan la tecnología de forma que puedan crear valor para ellos y, en el caso de organizaciones, sus partes interesadas.

¿Lo que sigue cambiando?

En el frente de la tecnología – todo, ya a un ritmo cada vez más rápido. Estamos en el medio de lo que describí por primera vez en una entrada de enero de 2012 como una “tormenta perfecta” de los cambios tecnológicos, incluyendo:

  • El aumento de la adopción de la nube, Software (y cualquier otra cosa) como un servicio que está cambiando radicalmente el modelo de entrega de tecnología – y servicios a las empresas y, en consecuencia, lo que lleva a un debate interminable sobre el rol de la función de TI y el CIO como ya comenté en enero de 2011;
  • La explosión del “Big Data”, y junto con él análisis y visualización de datos – aquí, según lo descrito por Bryan Eisenberg en un post reciente, no es tan importante “grande”, si bien es impresionante y presenta sus propios retos, pero más bien el cambio más allá del análisis de muestras de datos para todos los datos, los datos históricos con datos en tiempo real y los datos estructurados a datos no estructurados. Todo ello con una estructura de costos para el uso de estas herramientas de datos han hecho que ahora sea más ampliamente disponible y accesible a un mayor número de organizaciones, independientemente de su tamaño. Otras implicaciones / retos aquí son la necesidad de mirar más allá de las herramientas de análisis propias y la creación de un entorno donde las personas pueden usar los datos de su organización y sus conocimientos para mejorar el rendimiento operativo y estratégico, según lo descrito por Joe Peppard y Marchand Donald en un reciente artículo de HBR, así como la personalización creciente de datos, y la cuestión de “que dato es este?” como se comenta por mi hijo, Jer, en una charla TED 2011.
  • La movilidad, consumismo y BYOD que están cambiando cómo, dónde y cuando interactuamos con la tecnología y el acceso a la información – como se describe por Mark McDonald, de Gartner en el modelo de evolución de la tecnología de la computación hacia el consumo;
  • La aparición del “Internet de los objetos” donde todo habla con todo y que, según lo descrito por Andrew Rose, de Forrester en un reciente artículo de Wired UK, trae consigo desafíos sin precedentes en la seguridad, la privacidad de datos, la gobernabilidad y la confianza.; y
  • Robótica y computación algorítmica que tienen un potencial considerable para cambiar la naturaleza del trabajo según lo descrito por Sharon Gaudin en un reciente artículo de Computerworld.

Esta no es una lista exhaustiva – no incluye, por ejemplo, la impresión en 3D o la tecnología portátil, las cuales también tendrán un impacto significativo, y sin duda van a seguir cambiando y se añadirán, pero sí captar las principales áreas donde se produce el cambio, y la esencia y la magnitud de ese cambio.

¿Lo que no ha cambiado?

En 1998, junto con lo que entonces era DMR Consulting y después Fujitsu Consulting, escribí The Information Paradox, que describe el conflicto entre la creencia generalizada de que la inversión en TI es una buena cosa, y la realidad que ésta, con demasiada frecuencia, no puede demostrar su valor. La premisa principal del libro era que los beneficios no provienen de la tecnología en sí, sino de TI como posibilitador del cambio, y que los beneficios no se producen solos, ni suceden de acuerdo con el plan – necesitan ser activamente gestionados “desde el concepto hasta el efectivo”. Se expresó la opinión de que esto no era un problema de tecnología, pero que los líderes de negocios necesitan tener y dar un paso hasta – para darse cuenta del valor potencial de TI para las organizaciones y debe ser un imperativo para todos los gestores de negocio. Se propone el enfoque de la realización de beneficios, para que puedan hacer frente al desafío del valor. En la segunda versión del libro, publicado en 2003, un epílogo basado en el Método de realización de beneficios para hacer frente a la esencia de la gestión general de la organización centrada en el valor de la empresa. (Un buen resumen del libro se puede encontrar en el blog bazpractice de Basil Wood). Sin embargo, hoy, 15 años desde que se publicó por primera vez The Information Paradox, el historial de los llamados “proyectos de TI” sigue siendo sombrío, y realizar el valor prometido por TI sigue siendo difícil de alcanzar. ¿Por qué es esto? La respuesta está en lo que no ha cambiado materialmente o ampliamente durante los últimos 50 años, incluyendo:

  • Un enfoque continuo, muchas veces ciego en la tecnología en sí, más que en el cambio – cada vez más importante y complejo – que la tecnología posibilita y modela (más información en la gestión del cambio en este post);
  • La falta de voluntad de los líderes empresariales para que se comprometan con, y tomen posesión de este cambio – prefieren abdicar su responsabilidad a la función de TI (como se explica en este post);
  • Falla de involucrar a todos los interesados ​​afectados por el cambio, sin cuya comprensión e “involucración” el fracaso es casi una conclusión inevitable;
  • La falta de rigor en el inicio de una decisión de inversión, incluyendo, lo que es casi universalmente un proceso de caso negocio totalmente ineficaz (como se describe en este post);
  • Falta de gestión activa del valor, y
  • No administrar el viaje más allá de la decisión de inversión inicial.

En general, a pesar de todo lo que se ha escrito y hablado sobre este reto, el creciente número de marcos, metodologías, técnicas y herramientas que están disponibles, aún nos queda lo que es predominantemente una “cultura de entrega” – “constrúyelos y vendrán “- en lugar de una “cultura de valor”, que se centra en la creación y el mantenimiento de valor de las inversiones de la organización y de activos. Para más detalles, véase mi reciente artículo de APM.

¿Qué hay que cambiar?

En el trabajo que he estado haciendo con Joe Peppard, hemos identificado 8 cosas que los líderes empresariales, empezando por el director general, tiene que hacer. Estas son:

  1. No ver TI como algo separado de su negocio – hoy la tecnología está incorporada en, y es una parte integral de la mayoría, si no en todas las partes de los procesos de su negocio.
  2. No centrarse en la tecnología por sí misma – centrarse en el valor que puede ser creado y sostenido a través del cambio empresarial que la tecnología posibilita y moldea.
  3. Reconocer que usted es el responsable en última instancia por el valor producido por el conjunto de todas las inversiones de cambio del negocio – y asegurar que la responsabilidad de la realización de los beneficios esperados de negocio de cada inversión está debidamente delegado, y aceptado por otros, ejecutivos y gerentes.
  4. Hacer un riguroso análisis de la demanda de inversión de cada cambio cambio propuesto, este o no TI involucrada. Asegúrese de que usted y su equipo saben y pueden definir claramente los resultados esperados – (valor), que existe una comprensión clara de cómo se va obtener ese valor, que todos los interesados ​​han comprado los cambios necesarios, y que son capaces de hacerlos o absorberlos y entregar los resultados esperados.
  5. Reconocer que el caso de negocio es la herramienta más poderosa que tiene a su disposición para gestionar las inversiones de cambio del negocio – insistir en casos de negocios completos e integrados, incluidos los resultados deseados, beneficios, costos y riesgos, y una explicación clara de cómo será alcanzado cada beneficio con las responsabilidades asignadas de forma inequívoca, apoyados por indicadores pertinentes.
  6. Reconocer que los beneficios no surgen de la nada y rara vez suceden de acuerdo con el plan – los resultados y los planes cambiarán – no creer que la aprobación del caso de negocio es el fin de la historia. Exigir que el caso de negocio se utilice como herramienta operativa clave para “gestionar el viaje”, actualizado para reflejar los cambios pertinentes, y revisados regularmente.
  7. Conocer cuando es el momento de dejar de tirar dinero a la basura, o cuando hay mejores usos para el dinero y “tirar del enchufe”.
  8. Si el CIO no “comprende” los puntos anteriores, y todavía no ha hablado con usted acerca de ellos, ¡consiga uno que lo haga y lo hará!

Por lo tanto, ¿qué hará que se produzcan estos cambios? Por mi parte, voy a seguir tratando de hacer una diferencia – pero de forma más directa, y más dirigida. Desde la publicación inicial de The Information Paradox, he viajado por todo el mundo presentando, hablando y trabajando con muchos cientos de organizaciones y decenas de miles de personas. Algunas de las organizaciones han tenido en cuenta estas ideas, adoptan una cultura de valor, y continúan creciendo, muchos han tomado algunas de las ideas a través de la organización, o la totalidad de las ideas en partes de la organización con cierto éxito, y otros lo han intentado pero no lo lograron. Hay muchas personas que me dicen que mis ideas han cambiado sus vidas – a veces resulta en el éxito, en otros casos simplemente mayor frustración en que ellos entienden lo que hay que hacer, pero no pueden hacerlo. Al final de muchas presentaciones o discusiones, casi siempre obtengo los mismos dos comentarios. El primero – “Usted nos ha dado mucho que pensar”, a lo que yo siempre respondo “Muy bien, pero ¿qué vas a hacer al respecto?” La segunda observación, que en cierto modo responde a mi pregunta – “Mi jefe Debería haber estado aquí”. Conseguir que el “jefe” venga a escuchar cualquier cosa que tenga una etiqueta ha sido, y sigue siendo un reto como ya comenté en mi último post. Donde ellos y yo hemos tenido éxito, es sólo cuando tenemos la atención, la comprensión y el compromiso del Equipo Ejecutivo. Se ha vuelto muy claro que sin este compromiso, lo mejor que podemos hacer es ajustar la periferia – y eso sólo no es lo suficientemente bueno.

Por lo tanto, es el momento de ser más directo – conseguir este “derecho” no es una opción para los líderes de negocios – es su trabajo y no se puede permitir que lo eludan. El CEO, con el apoyo de la Junta y el Equipo de Gestión Ejecutiva es responsable de asegurar la gobernabilidad efectiva alrededor de la toma de decisiones de TI, con especial énfasis en el valor, así como para la selección, supervisión y optimización del valor de las carteras de inversiones y activos del cambio del negocio. Esto debería ser una condición para el empleo, y un motivo de despido inmediato si se deja de hacerlo.

También es el momento para estar más enfocado – hacer llegar el mensaje directamente a los líderes de negocios – un accionista o una revuelta de un contribuyente sería una buena idea, pero, cumplo 70 el próximo año, no puedo esperar para eso. Sin embargo, voy a trabajar para ponerme en frente de más juntas directivas, u organizaciones de directores, apuntando a artículos más orientados a las publicaciones de negocios, presentaciones en eventos más orientados a los negocios, y focalización de presentaciones, seminarios y talleres para ejecutivos de negocios.

Podemos, y todos debemos poner de nuestra parte en esto. En mi caso, además de mayor actividad en este blog, actualmente estoy trabajando en artículos en revistas de negocios, así como sesiones informativas y talleres ejecutivos – Voy a ser co-instructor en una de ellas, Value Management Master Class: Enterprise Governance de IT para Ejecutivos y Altos Directivos, con Peter Harrison de IBM en la Universidad de Victoria en Wellington, Nueva Zelanda el 11 y 12 de abril. Si usted está interesado y vive en el área, o si le gustaría visitar Wellington – una ciudad hermosa, es posible que desee considerar esta oportunidad, o – mejor aún – animar a sus jefes.

“Translated, with permission, from the original at http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author ofThe Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”

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Un comentario el “Reflexiones sobre 50 años en TI y la búsqueda del Valor – Por John Thorp

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