Rol del CIO – Participar o morir: Cinco lecciones de un taller de innovación para CIO

Engage or die: Five lessons from a CIO innovation workshop por Michael Krigsman para Beyond IT Failure

Resumen: Un taller para CIO entregó un conjunto de lecciones del mundo real para TI, las líneas de negocios y los altos ejecutivos que desean crear una organización de alto desempeño basada en la tecnología.

“Complejidad” define la realidad de la vida para la mayoría de los CIOs. Bajo presión para aumentar la eficiencia y la innovación en un entorno donde la reducción de costos es obligatoria, los CIOs se enfrentan a una serie de desafíos. Estos objetivos contradictorios simbolizan la confusión de las empresas en el entorno de TI y el papel apropiado de la tecnología en los negocios.

Muchas organizaciones ven a TI como una necesidad cara que gestiona la infraestructura, que hace que el cableado y los sistemas de teléfono funcionan correctamente, y proporciona soporte de mesa de ayuda. A menudo, sin embargo, estas mismas organizaciones exigen que TI desarrolle innovación y ofrezca un beneficio estratégico, creando un conflicto crónico entre las necesidades a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Estas demandas – TI como una fuente de ahorro de costos frente al TI como gran innovador – a veces parecen mutuamente excluyentes, creando estrés tanto para TI y la alta dirección de la organización en su conjunto.

Organizamos un taller para explorar estos temas con directores de TI innovadores, principalmente en la educación superior. El título del taller,  CIO Success and Relevance in a Cloud/Social/Mobile World, refleja la importancia de combinar la innovación de negocio a largo plazo con el éxito en mantener las operaciones diarias de TI. El CIO de Seton Hill University, Phil Komarny, proporcionó el lugar y Enterasys Networks, que tiene estrechos vínculos con la educación superior, patrocinó el evento al reducir el costo para los asistentes. El taller fue co-presentado con Gene Kim, un empresario y autor de varios libros sobre mejora de las operaciones de TI.

Las lecciones clave del taller se basa en el informe, Innovation in Higher Education: Beyond the Social Campus, en la que se entrevistó a una docena de directores de TI innovadores que mantienen el equilibrio de las operaciones diarias con la conducción de la contribución estratégica.

El taller abarcó las siguientes áreas:

  • Imperativos estratégicos de negocio en la educación superior
  • Demandas de negocios a TI y la realidad del conflicto crónico
  • Transformar la organización de TI
  • Transformar la institución
  • La influencia social y el CIO moderno

Cinco lecciones clave del seminario

Entre las muchas cuestiones que discutimos durante el evento de un día completo, cinco puntos se destacan para ayudar a que los CIOs siguan siendo pertinentes, estratégicos y de gran influencia:

1. Adquirir fluidez con los objetivos estratégicos de la organización.

Para ofrecer el máximo valor y seguir siendo relevante, debe comprender y promover los intereses estratégicos de la organización. En la mayoría de las organizaciones, esto requiere que el CIO pueda traducir los objetivos organizativos de negocios en iniciativas específicas que lleva a cabo a través de diversos proyectos. En la educación superior, estos objetivos incluyen actividades generadoras de ingresos, como el reclutamiento de estudiantes y la recaudación de fondos, y los imperativos de innovación, tales como la búsqueda de nuevos métodos para impartir una educación de clase. La relevancia es una consecuencia natural de TI al ayudar a la organización más grande en el logro de sus objetivos estratégicos, cuando TI se concentra principalmente en sus propias necesidades, no surge la relevancia del CIO.

2. Cuidado con los compromisos invisibles de TI para romper el crónico conflicto central.

Muchas obligaciones de TI se extienden más allá de los obvios proyectos estratégicos e iniciativas. Estos compromisos incluyen infraestructura “oculta” como el mantenimiento de los sistemas de telefonía, la planificación de desastres, reparación de redes, acceso remoto, y otras obligaciones que la gente de fuera lo damos por hecho. El negocio no puede ser consciente de estas obligaciones invisibles, a pesar de que pueden drenar los presupuestos y crear otras prioridades que interfieren con la capacidad de TI para crear iniciativas más estratégicas. Este conflicto crónico de la innovación frente a la estabilidad se ilustra a continuación:

Para superar este problema, el CIO debe involucrar a los interesados ​​en un debate sobre el impacto que tienen otras prioridades en los niveles de servicio de TI y su capacidad para entregar contribución estratégica. La construcción de la transparencia en las operaciones de TI es clave para el equilibrio de los compromisos de TI, las necesidades de recursos, planes, programas, y las expectativas de negocio.

3. Transformar TI para entregar servicio sensible y de alto rendimiento. Muchas organizaciones colocan objetivos mutuamente exclusivos de TI: simultáneamente la innovación y mantener las operaciones diarias y reducir los costos. Para interrumpir este ciclo, el CIO debe encontrar la manera en que TI puede entregar un flujo rápido de las características de la empresa en producción al tiempo que garantiza que todas las actividades de TI soportan las metas de la organización. El cambio de los procesos de TI para lograr este objetivo puede requerir que el personal adquiera nuevas habilidades y demanda relaciones sólidas con los líderes de alto nivel fuera de TI. El resultado final: en el mundo actual, TI debe hacer más que proveer servicios confiables, estables, resistentes y seguros, aunque ciertamente es una parte fundamental de su mandato. En última instancia, el valor del CIO se deriva de la capacidad para que coincidan los proyectos y productos de TI con las necesidades del negocio y los imperativos estratégicos.

4. Utilizar TI de alto rendimiento para impulsar la transformación organizacional más amplia.

Los mejores CIO entregan y se anticipan a lo que los ejecutivos en el lado de negocio o gestión pueden necesitar, lo que abre la puerta para la participación en conversaciones en las que el liderazgo establece los elementos principales de la organización. El desarrollo de relaciones de confianza con los ejecutivos no técnicos es esencial para la apertura de líneas de intercambio de comunicación, colaboración y conocimientos entre los CIO y el negocio. Una TI de alto valor sucede cuando el CIO posee la capacidad de hacer participar a los funcionarios de alto nivel de decisión como un socio igualitario en el diálogo que establece para toda la organización los objetivos y planes estratégicos.

5. Comprender la dinámica de la influencia estratégica.

Sin influencia, es imposible que un CIO pueda impulsar una transformación más amplia fuera de TI. Como se muestra en el siguiente diagrama, la influencia proviene de cuatro puntos: la pertinencia, credibilidad, relaciones y confianza:

Para activar la influencia, en primer lugar construir una base de TI de alto rendimiento basada en la satisfacción de las necesidades estratégicas de la organización. Si lo hace, crea las condiciones para que puedan surgir la influencia y asociación estratégica. Aunque la influencia tiene su propia dinámica, requiere la ejecución la fundación de una entrega sólida de TI.

Reflexiones finales

A pesar de la complejidad de la realización del valor de un CIO, la relevancia y la influencia es una función de servicio y el éxito que tendremos al adoptar un espíritu de verdadera humildad y amabilidad hacia los usuarios. En el informe de la innovación que se mencionó anteriormente, Erich Matola, ahora director de informática de la Universidad Estatal de Colorado en Pueblo, resume este punto de vista: “también tiene que ser una organización de servicio y … muy humilde en el sentido de que todos, todos los clientes son importantes … yo lo instalé en mi personal … “

El co-presentador del taller, Gene Kim, comentó que toda organización moderna se basa en TI para cumplir con sus objetivos estratégicos. Él ofrece una estrategia para superar el conflicto crónico entre las demandas del negocio a corto y largo plazo:

“Los CIOs tienen el reto de posibilitar los objetivos así como ejecutar las operaciones diarias del negocio. Para superar los conflictos entre necesidades a largo plazo de la organización y los requisitos de TI para cumplir con metas a corto plazo, los CIOs deben reducir el tiempo del ciclo innovador, preservando la estabilidad y la seguridad del entorno de producción, que requiere pagar la deuda técnica y la creación de una cultura del uso de tecnología para ayudar a la organización a ganar”.

El taller presenta un sencillo mensaje de valor y relevancia del CIO: adoptar los objetivos de negocios, ofrecer una gran calidad de servicio, y construir puentes fuera de TI a través de la comunicación. Estos puntos focales son realmente el camino rápido para la relevancia y el éxito del CIO.

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