Partnering for Value in the Digital Universe – a Call to Action, John Thorp, 02 de abril 2014

La Tecnología en sí misma es sólo un costo – es la forma en que la empresa usa la tecnología y gestiona el cambio que la tecnología posibilita y da forma, lo que determina si contribuye al valor del negocio. Durante las últimas décadas, la forma en que usamos la tecnología – y quién la utiliza, ha cambiado drásticamente. Sin embargo, una cosa que no ha cambiado es el cuestionamiento continuo del valor recibido de nuestras inversiones que implican tecnología. A medida que nos adentramos en un universo cada vez más digital, nunca ha habido un momento más crítico para abordar esta cuestión.

Como ya he comentado en una entrada anterior «La economía digital y la parálisis del valor de TI«, mientras las juntas directivas, los ejecutivos de negocios y gerentes de líneas de negocio sigan considerando esto como un problema de la tecnología, y no acepten la responsabilidad y la rendición de cuentas adecuada, y el CIO y la función de TI, entienda que su responsabilidad y rendición de cuentas termina con la entrega de la capacidad de la tecnología, o no están dispuestos a «dejarla ir», muchas veces porque no tienen confianza en los gerentes de la línea de negocio para hacer el trabajo, vamos a seguir estando muy lejos de alcanzar el pleno potencial del universo digital.

Lo que se ha perdido en todo esto es la comprensión de, y la responsabilidad de gestionar el aumento de la amplitud y profundidad de los negocios que la tecnología posibilita y da forma, y que es necesario si se quiere ¡crear y mantener valor! Tenemos que cambiar la conversación – cambiar desde el costo de la entrega de la tecnología a una conversación centrada en la creación y el mantenimiento de valor a partir de cambios en el negocio.

El valor del negocio sólo será realizado desde nuestras inversiones cada vez más importantes y complejas de cambio posibilitado por Tecnología, cuando se realizan los cambios complementarios en la empresa – incluyendo cambios en los modelos de la cultura organizacional, de negocio y operativos, procesos y prácticas de negocio, el trabajo de las personas, y las habilidades y competencias necesarias para hacer el trabajo exitosamente, sistemas de recompensa e incentivos, estructuras organizativas, instalaciones físicas, y demás.

Todo esto está acabando con las funciones y responsabilidades de TI y las áreas de negocio, dando lugar a un replanteamiento fundamental de TI, y como es gobernada y gestionada la entrega de sus capacidades que se requieren para garantizar y asegurar que el uso de La tecnología contribuye a crear y sostener el valor del negocio.

En la edición de «The Información Paradox» de 1998, presenté las «Cuatro Ares«, como las cuestiones clave que deben ser abordadas por el gobierno. Posteriormente, en la actualización de 2008, presenté el Marco Estratégico de Gobierno (SGF), relacionándolo con la entonces emergente economía digital, y describí los 10 dominios de gestión claves que deben ser incluidos en cualquier marco de gobierno. En el resto de esta entrada, voy a reintroducir y describir brevemente tanto las «Cuatro Ares», y el SGF (algo más evolucionado desde 2008). Luego voy a utilizar una combinación de ambos para ilustrar las responsabilidades de la junta directiva, la dirección ejecutiva, la gestión de negocio y la gestión de TI relacionadas con el valor.

Los Cuatro Ares

Como dijimos en «The Information Paradox«, el cuestionamiento inteligente es fundamental para deshacerse de la bala de plata pensando en TI y perder la mentalidad que está demostrando ser extremadamente costosa para las organizaciones. Hacer las preguntas de las «cuatro ares» en particular, ayuda a definir las cuestiones técnicas y de negocio claramente, y así definir mejor las funciones distintivas de los ejecutivos de negocios y expertos en TI en el proceso de decisión de inversión. La 1, ¿Estamos haciendo lo correcto? y 4, ¿Estamos obteniendo los beneficios? plantean cuestiones empresariales clave relacionadas tanto con la dirección estratégica y la capacidad de la organización para producir los beneficios de negocio específicos. La 2, ¿lo estamos haciendo de la manera correcta? plantea una mezcla de los problemas de integración de negocio y tecnología que deben ser respondidas para diseñar con éxito los programas de cambio [posibilitados por TI]. La 3, ¿lo estamos logrando bien? dirige la atención a los problemas de entrega de los tradicionales proyectos de TI, así como a la capacidad de otros grupos laborales para entregar los proyectos de cambio.

Marco Estratégico de Gobierno (SGF)

El primer y primordial elemento del marco es Gobierno de Valor – definiendo gobierno como el sistema mediante el cual las empresas son dirigidas y controladas, y como un conjunto de relaciones entre la dirección de una empresa, su consejo, sus accionistas y sus otras partes interesadas. Gobierno de Valor establece cómo se lleva a cabo la dirección y control dentro y a través de los otros 10 elementos del marco al que me refiero aquí como «dominios de gestión». Esta dirección y control tendrán los aspectos de cumplimiento y desempeño que deben ser considerados. Desde el punto de vista del desempeño (y en cierta medida el cumplimiento en el caso de riesgo) se añaden las dimensiones de los costos, beneficios y riesgos a través del marco estratégico de Gobierno para demostrar que estos factores no son independientes, y tienen que ser tomados en consideración cuando se están tomando las decisiones a través de los dominios de gestión. Los diez «dominios de gestión» son:

• Gestión Estratégica – Definición de los negocios, la misión, visión, valores, principios, resultados esperados y de los conductores estratégicos para proporcionar dirección y el enfoque para la comprensión, la configuración y la gestión de activos para ofrecer el mayor valor.
• Gestión de Arquitectura – Comprensión, la comunicación y la gestión del diseño subyacente fundamental de los componentes del sistema de negocios, las relaciones entre ellos y la forma en que se apoyan los objetivos de la empresa.
• Gestión de Cartera – Gestión de la evaluación, selección, seguimiento y continua adaptación de una agrupación de programas de inversión y los activos resultantes para lograr resultados de negocio definidos, mientras se cumplen los estándares de riesgo / recompensa.
• Gestión de Inversiones – Gestión del ciclo de vida completo de una decisión de inversión, utilizando el modelo de negocio a lo largo del ciclo de vida para asegurar un enfoque continuo sobre el valor de la idea / concepto inicial a través de la retirada de los activos nuevos o mejorados resultantes.
• Gestión de activos – La gestión de la adquisición, uso y disposición de activos para aprovechar al máximo su potencial de prestación de servicios y gestión de los riesgos y los costos relacionados en toda su vida.
• Gestión de Programas – Gestión de la entrega de cambio en torno a los resultados de negocio a través de una agrupación estructurada de las actividades (proyectos) destinadas a producir resultados de negocio claramente identificados u otros beneficios finales.
• Gestión de Proyectos – Gestión de un grupo de actividades relacionadas con la entrega de una capacidad definida requerida para lograr resultados de negocio basado en un calendario y el presupuesto acordado.
• Gestión del Cambio – Un enfoque holístico y proactivo para la gestión de la transición del estado actual a un estado deseado.
• Gestión de Operaciones – Gestión de la producción de bienes y / o servicios de manera eficiente – en términos de insumos de conversión (en las formas de los materiales, mano de obra y energía) en salidas (en forma de bienes y / o servicios) utilizando tan pocos recursos según sea necesario, y efectivamente en términos de satisfacer las necesidades del cliente.
• Gestión del Desempeño – La definición, recopilación, análisis y difusión de información relevante para la gestión de los programas y los activos de inversión a fin de maximizar su contribución a los resultados del negocio.

Si bien el marco al principio puede parecer intimidante, no debe ser visto como tal. Muchas, si no todas las funciones dentro de estos dominios ya se están haciendo en mayor o menor medida en las empresas hoy en día, a menudo de muchas maneras diferentes, con poca comunicación o interacción entre ellos. Se trata de la gestión de las relaciones críticas entre estos «dominios de gestión» que, si se gestiona bien, puede proporcionar una gran ventaja estratégica para las empresas, pero que, si no se las maneja bien, puede tener graves, si no catastróficas consecuencias. Para que las empresas maximicen el valor de sus inversiones en el cambio posibilitado por TI, o cualquier forma de cambio, estas relaciones deben ser entendidas y gestionadas dentro de una dinámica de «detectar y responder» el marco de gobierno.

Las «Cuatro Ares» y el SGF

La figura anterior resume las principales áreas de enfoque para cada una de los cuatro preguntas, indicando donde se encuentran las responsabilidades, y pone de relieve los dominios del SGF pertinentes.

Los elementos clave de esto son:

• La gestión de las inversiones de TI a través de una cartera de programas de cambio de negocio.
• El desarrollo de casos de negocios globales y coherentes que describen los resultados esperados, la propiedad de, y la responsabilidad por los resultados, el alcance de los cambios requeridos para lograr los resultados, la contribución que se espera de cada cambio en el resultado, los riesgos para el logro de los resultados, y las métricas.
• Criterios objetivos de evaluación que permitan el establecimiento de prioridades y selección de inversiones.
• Participación inclusiva y permanente de todos los grupos de interés afectados por el cambio.
• Gestión continua del «viaje», que incluye:
  • Usar el modelo de negocio actualizado como la herramienta de gestión clave, y
  • Un fuerte proceso de puerta de enlace para el compromiso progresivo de recursos para asegurar que, cuando algo no va de acuerdo a lo planificado, se puede tomar una acción correctiva oportuna, incluyendo el cambio de curso, revisar / modificar los resultados, o cancelar el programa.
• Capturar, revisar y actuar sobre las lecciones aprendidas para que no se repitan errores, y se continúe maximizando el valor.

Un llamado a la acción

No quiero dar a entender que todo esto es fácil. Al trabajar con CEOs y equipos de liderazgo, siempre obtengo retroalimentación cuando presento un camino a seguir, y que es visto como complejo y lento. Bueno, ¡hacer las cosas bien es difícil! Pero ¿cuál es la alternativa? Inversiones fallidas altamente visibles (que puede poner en riesgo cada vez más la existencia misma de la empresa), con aún más tiempo y recursos invertidos tratando de encontrar lo que salió mal (y muchas veces donde echar la culpa), y la pérdida de potenciales oportunidades de competencia. Es imperativo que las responsabilidades, funciones y responsabilidades de la junta directiva, la dirección ejecutiva, la gestión de las líneas de negocio, y la gestión de TI, estén claramente definidas, comprendidas y aceptadas. El impacto de no hacerlo era relativamente menor cuando estábamos más en la automatización de tareas bien definidas, pero se hizo más grave, y a veces desastroso, ya que nos mudamos a la integración y el uso de la información en las empresas, y será catastrófico a medida que avanzamos en el universo digital. Un universo donde la tecnología está integrada en todo lo que hacemos – de hecho, una en la que nos estamos convirtiendo en cada vez más inmersos en la tecnología que todo lo hace, y en el que todo y todo el mundo estará conectado en cualquier lugar, en cualquier momento, y habrá datos sobre todo y analíticas para todos.

El director financiero de una compañía Fortune 100 con la que trabajé una vez confesó: «Sé que el camino en el que estamos haciendo las cosas no está funcionando, pero no sé una mejor manera.» Bueno, ¡hay una manera mejor! Una mejor manera en la que no se trata simplemente de pensar de manera diferente acerca de la Tecnología, a pesar de que es una condición previa necesaria, sino de hacer las cosas de manera diferente. Una mejor manera de que se trata de que las juntas directivas, los ejecutivos, la gestión funcional de las líneas de negocio, incluyendo a Tecnología, reconozcan, comprendan y acepten su responsabilidad para crear y mantener el valor de las inversiones en TI con capacidad de cambio y con la responsabilidad de conducirla a través de sus organizaciones. Si las empresas quieren sobrevivir, y mucho menos prosperar en la economía digital en rápida evolución, el status quo no es una opción. El costo de los recursos desperdiciados y, aún más importantes, los beneficios y el valor perdido, erosionado o destruido es terrible – ha llegado el tiempo de que todos los líderes empresariales vayan ¡más allá de las palabras a la acción!

“Translated, with permission, from the original at http://www.thorpnet.com/ written by John Thorp, Author ofThe Information Paradox, and the lead developer of ISACA/ITGI’s Val IT Framework 2.0.”

“Traducido, con permiso, desde el original en http://www.thorpnet.com escrito por John Thorp, autor de The Information Paradox, y desarrollador líder de Val IT Framerwork 2.0 de ITGI/ISACA”